Naszym celem jest zadowolenie klienta

Kto stanowi dla pana największy autorytet zawodowy?

Mam to szczęście, że w mojej pracy codziennie spotykam wyjątkowych ludzi – zaczynając od właścicieli, prezesów i dyrektorów, którzy potrafili stworzyć prężnie działające organizacje konkurujące z markami globalnymi zarówno w kraju, jak i zagranicą, a kończąc na menedżerach i controllerach, którzy w codziennej pracy wspierają kadrę zarządzającą, dostarczając analiz i modeli biznesowych. Każda osoba ma swoją historię, swoje indywidualne podejście do pracy i biznesu, a ja staram się od każdego czegoś nauczyć lub czymś się zainspirować.

W świat procesów sprzedażowych wprowadzał mnie natomiast obecny prezes biur Codeca w Polsce i Niemczech Radek Kozieja. Do dzisiaj bardzo mocno współpracujemy przy bieżących tematach, co daje mi możliwość zapoznania się z trochę innym, neutralnym spojrzeniem na proces i chętnie korzystam z jego porad i sugestii.

Jakim mottem, hasłem, kieruje się pan w pracy zawodowej?

Jest wiele haseł, którymi staram się inspirować i motywować w życiu zawodowym, najważniejsze to: Nigdy nie masz drugiej okazji do zrobienia pierwszego wrażenia autorstwa Willa Rogersa; To prosta, ale potężna zasada: zawsze dawaj ludziom więcej, niż się spodziewają, jak powiedział Nelson Boswell; To, jak klient postrzega świat – to twoja rzeczywistość – słowa Kate Zabriskie. Mam też w pamięci zdanie: Zawsze wydaje się, że coś jest niemożliwe, dopóki nie zostanie to zrobione Nelsona Mandeli.

Jakie cechy ceni pan u współpracowników?

Zaangażowanie i chęć poszukiwania rozwiązań. Staram się skupiać na szansach i możliwościach, a nie na problemach i trudnościach, więc bardzo dobrze współpracuje mi się z osobami o podobnym nastawieniu. Równie ważne są dla mnie otwartość, zrozumienie różnych perspektyw oraz umiejętność twórczej dyskusji popartej argumentami.

Co pana zdaniem jest kluczowe, żeby być dobrym handlowcem w branży, którą pan reprezentuje?

Zrozumienie sytuacji i potrzeb klienta jest moim zdaniem podstawą w dostarczaniu rozwiązań biznesowych, a tego nie da się osiągnąć bez odpowiedniej wiedzy i doświadczenia merytorycznego. Potrzebne jest nie tylko szybkie poznanie specyfiki klienta i określonych przez niego wymagań, ale także proaktywne działanie w celu pokazania dodatkowych opcji i możliwości, jakich klient mógł nie znać wcześniej.

Kluczowa jest dla mnie wiara w to, że rozumiejąc sytuację i ograniczenia klienta, jestem w stanie spośród naszych rozwiązań zaproponować opcję dla nich najlepszą, czyli taką, którą będzie można skutecznie wdrożyć i z powodzeniem wykorzystywać w firmie. Tylko wtedy mam realne szanse na to, że przekonam do tego osoby decyzyjne po stronie klienta. Poza tym, oczywiście, tradycyjny warsztat umiejętności handlowca jest potrzebny, szczególnie przy procesach sformalizowanych i na etapie negocjacji.

Rozwiązania BI coraz szerzej wchodzą do polskich firm. Jakie korzyści niesie wdrożenie systemu BI w dziale sprzedaży?

Korzyści ogólne dobrego wdrożenia BI są podobne jak w każdym innym obszarze biznesowym: dostęp do wiarygodnych danych, skrócenie czasu analiz, informowanie o przekroczeniu krytycznych danych, wizualizacja informacji oraz możliwość modelowania i analizy różnych scenariuszy. W dziale sprzedaży możemy rozmawiać o wsparciu procesu ofertowania, procesu kalkulacji i rozliczania marży, procesu prognozowania sprzedaży, analiz realizacji względem planów i analizy cyklu życia produktów. System BI będzie także świetnym medium udostępniania handlowcom aktualnej oferty i promocji. Coraz większe wyzwanie stanowi odpowiednie połączenie i zamodelowanie informacji z różnych systemów wewnętrznych (CRM/ /XRM, FK, ERP, systemy zakupowe i produkcyjne) oraz zewnętrznych (systemy klientów dla celów planowania zamówień, dane i prognozy globalne lub też coraz częściej wykorzystywane social media), tak aby sprawnie zarządzać sprzedażą i realizacją zamówień.

Jakie pytania należy sobie zadać przed podjęciem decyzji o wdrożeniu systemu BI w dziale sprzedaży?

Podstawowe pytanie brzmi – w jakim celu i dla kogo chcemy wdrożyć system? Jak przy każdym projekcie musimy zidentyfikować sponsora, kluczowych użytkowników oraz wszystkie obszary i osoby, jakie będą zaangażowane w projekt. Mając zidentyfikowanych sponsora i kluczowych użytkowników, możemy zadać pytania o zakres wdrożenia, z którego wynikać będą potrzeby w zakresie danych źródłowych i ewentualne zmiany w procesach oraz procedurach funkcjonujących w naszej organizacji. Następnie pojawiają się kwestie budżetu, technologii i sposobu podejścia do procesu wdrożenia (np. rozłożenie projektu w czasie, zaangażowanie partnera zewnętrznego).

Jak wygląda proces wdrażania systemu BI?

Zawsze dopasowujemy go do sytuacji, potrzeb i możliwości klienta. Czasami są to typowe projekty z dobrze określonymi wymaganiami i tradycyjną metodyką zarządzania projektami, ale coraz częściej mamy do czynienia z bardziej zwinnym podejściem, w którym kluczowym założeniem jest stały rozwój narzędzia i praca w krótkich, dobrze określonych zakresach tematycznych. Tak prowadzony projekt pozwala klientowi zachować bardzo dużą elastyczność – na bieżąco można decydować o zakresie i sposobie realizacji kolejnych obszarów. W łatwy sposób można wtedy łączyć obszary wdrażane przez dostawcę z tymi wdrażanymi wewnętrznymi zasobami czy też dołączać w kolejnych etapach kolejne systemy źródłowe. Takie podejście ma też pewne dodatkowe ryzyka – dobrze jest na przykład skorzystać ze wsparcia doświadczonego doradcy, który pomoże odpowiednio zaprojektować całość rozwiązania i zbudować podstawowe funkcjonalności, fundamenty.

Jakie są warunki skutecznego wdrożenia systemu BI?

Wiele wdrożeń Business Intelligence ponosi fiasko, lądując „na półce” po tak zwanym wdrożeniu, a raczej instalacji. Zachwyceni prezentacją dostawcy, kolorowymi wykresami, natychmiastowymi rezultatami i niebywałą funkcjonalnością podejmujemy decyzję o zakupie, aby „nagle” przekonać się, że to nie działa tak, jak działało na komputerze prezentera. Okazuje się, że nasze raporty nie oddają stanu rzeczywistego – mimo że wizualizacje są zachwycające. Żadne rozwiązanie raportujące nie załatwi nam tematu wiarygodnych danych. Jeżeli myślimy o usprawnieniu systemu raportowania, nie możemy zacząć od oglądania oprogramowania, najpierw trzeba oszacować, co chcemy raportować i jakie dane będą nam do tego potrzebne. Dostępność, wiarygodność, zapewnienie powtarzalności danych są kluczowe dla całego procesu. Brak któregokolwiek z ogniw przybliży nas do porażki naszego projektu. Nie będzie dostępności do danych – nie dostarczymy raportu na czas, dane nie będą prawdziwe lub nie zadbamy o jednoznaczne ich definicje – utracimy wiarygodność… A to tylko kilka elementów, które powinniśmy brać pod uwagę przy projektowaniu systemu BI.

Wdrożenie systemu BI w dużych firmach jest szczególnie uzasadnione, a jak jest w przypadku firm z sektora MSP?

Można się pokusić o stwierdzenie, że system BI jest potrzebny i funkcjonuje w każdej niemal firmie – tylko w niektórych jest to jeszcze system oparty na ręcznym tworzeniu zestawień i raportów (najczęściej przy wykorzystaniu arkuszy kalkulacyjnych). Obecna różnorodność dostępnych systemów klasy BI pozwala na dobranie rozwiązania do konkretnych uwarunkowań każdego klienta, a wielkość organizacji nie jest tutaj szczególnie istotnym parametrem. Dużo ważniejsze są takie kwestie, jak stopień skomplikowania modelu biznesowego czy też konieczność łączenia danych z różnych źródeł. Coraz więcej firm z sektora MSP w Polsce dostrzega, że korzyści z wdrożenia systemu BI przewyższają koszty, i decyduje się na podejście do wdrożenia.

Handlowcy, szczególnie ci bardziej doświadczeni, są zazwyczaj niechętni nowym rozwiązaniom, takim jak system BI – postrzegają je jako zagrożenie lub źródło kolejnych obowiązków. Jak ich przekonać, że taki system może stanowić pomoc w codziennej pracy, jeśli tylko umiejętnie będą z niego korzystać?

Kluczowe jest tutaj wdrożenie systemu, który ma wspierać codzienną pracę handlowców. Jeśli stworzymy system, który będzie nakładał na zespół dodatkowe obowiązki, a w zamian nie wprowadzi usprawnień, to ciężko się spodziewać zaangażowania i zadowolenia z takiej sytuacji. Dobre wdrożenie w zakresie działu sprzedaży powinno przede wszystkim pomóc zespołowi w realizacji jego celów. Podczas wdrożenia jesteśmy nastawieni na eliminację pracochłonnych, ręcznie wykonywanych zadań i taką automatyzację działania systemu, aby było to naturalne miejsce dla handlowca do planowania i analizy. Umieszczenie w systemie modeli prognozowania i rozliczania realizacji celów (i prowizji) może być dodatkowym elementem mile widzianym przez działy sprzedaży.

Jakie są państwa priorytety w doborze rozwiązania dla danego klienta?

Dzięki temu, że współpracujemy z różnymi producentami oprogramowania biznesowego, jesteśmy w stanie dobrze dopasowywać ofertę do sytuacji każdego z klientów. Przygotowując ofertę, staramy się poznać potrzeby i wymagania organizacji, systemy i technologie informatyczne obecnie wykorzystywane, przyzwyczajenia i preferencje kluczowych użytkowników, plany rozwoju i rozbudowy o kolejne obszary, a także dostępne zasoby i budżet. Naszym nadrzędnym celem jest zawsze zadowolenie klienta nie tylko po pierwszym projekcie, ale też w długim terminie, dlatego czasami niezbędne są dodatkowy wysiłek włożony w przekonanie osób decyzyjnych do zmiany podejścia i przedstawianie rozwiązań w perspektywie nie tylko rozwiązania bieżących problemów, ale zapewniania także możliwości rozwoju i rozbudowy w przyszłości.

Recepta na sukces w sprzedaży według Codec?

Dbamy o to, aby nasza oferta była najlepsza na rynku – pilnujemy profesjonalnego podejścia na każdym etapie obsługi klienta, ciągłej pracy nad rozwijaniem oferowanych technologii i kompetencji pracowników. Dzięki kombinacji sprawdzonych technologii z doświadczonym zespołem wdrożeniowym mamy dużą bazę zadowolonych klientów, co znacząco ułatwia pracę sprzedawcy. Możliwość wykorzystania doświadczeń z historycznych projektów oraz referencji i poleceń ze strony zadowolonych klientów jest nieoceniona w procesie przekonywania klientów do naszej oferty.

Dziękujemy za rozmowę.

Marek Rulak - Szef sprzedaży w Codec Polska, odpowiedzialny za obszar współpracy ze strategicznymi klientami firmy. Zdobył szeroką wiedzę i doświadczenie w obszarze systemów wspierających Zarządzanie Efektywnością Organizacji (EPM), Business Intelligence, konsolidacji finansowej, modelowania strategicznego i controllingu. W swojej pracy łączy kompetencje biznesowe oraz wiedzę techniczną. Pracował zarówno po stronie klienta, odpowiadając w dziale controllingu PTK Centertel za rozwój systemu raportowo-analitycznego, jak również jako konsultant, kierownik lub partner projektów dla takich firm, jak: PKO BP, Orange, T-Mobile, Bakoma, Wyborowa, Absolut, BOŚ. Ukończył program CIMA (certyfikat ACMA), jest też absolwentem Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych oraz Executive MBA na Université du Québec à Montréal.