Mitologia zarządzania sprzedażą, czyli dlaczego twoi handlowcy nie realizują planów (cz. 2)

Kontynuujemy zapoczątkowany w poprzednim numerze „Szefa Sprzedaży” cykl, w którym bierzemy pod lupę szereg mitów związanych z zarządzaniem sprzedażą. Wiele z nich ma realny wpływ na wykonanie (a częściej: niewykonanie) planów sprzedażowych w firmie.

MIT: DOBRY SPRZEDAWCA = DOBRY MENEDŻER

Jeśli jesteś dobrym sprzedawcą, osiągasz ponadprzeciętne wyniki i wykazujesz zaangażowanie większe niż reszta zespołu, to możesz się spodziewać, że którego dnia twój szef wezwie cię do siebie i kordialnie ściskając dłoń, powie: „Kolego, od przyszłego kwartału widziałbym was w roli menedżera! Cieszycie się?”. Kiedy analizuję ścieżkę kariery menedżerów i szefów sprzedaży zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i średnich oraz dużych firmach, okazuje się, że przeszło 90% członków kadry zarządzającej sprzedażą było wcześniej wyróżniającymi się handlowcami. Na pierwszy rzut oka taka droga awansu wydaje się jak najbardziej sensowna: to przecież oni perfekcyjnie opanowali wiedzę produktową; to oni znają potrzeby klientów, ich obiekcje oraz wszystkie pytania, które mogą paść na każdym etapie sprzedaży; to w końcu oni mają najlepsze rozeznanie w rynku i konkurencji. Słowem, nikt inny tak skutecznie nie wdroży kolejnych nowych sprzedawców, nikt inny tak szybko nie przekaże im wiedzy produktowej i umiejętności miękkich, nikt inny tak sprawnie nie nauczy całego procesu sprzedaży od pierwszego kontaktu z klientem do momentu wystawienia faktury.

W tym rozumowaniu jest wiele racji. Ale tkwią w nim też dwa błędne założenia, które często okazują się fatalne w skutkach:

[1] Dobry handlowiec chce zostać menedżerem i stać się przełożonym swoich dotychczasowych kolegów.

Tylko niewielu świeżo mianowanych menedżerów ma narzędzia komunikacji, które pozwoliłyby im sprawnie przejść do nowej roli bez większego uszczerbku w istniejących relacjach. Obwołani nagle – zwykle podczas poniedziałkowej odprawy całego zespołu – kierownikami i szefami, często nie radzą sobie z żartami, zaczepkami i podtekstami, które coraz szerszym echem niosą się po firmie. A niekiedy wręcz sami lekceważą swoją nową rolę („Dajcie spokój, żaden ze mnie kierownik!”), byleby wciąż uchodzić za „równego” i „jednego z nich”.

[2] Świetny handlowiec będzie równie dobrym menedżerem.

Z zupełnie niejasnych przyczyn szefowie wielu firm – w ciemno lub nieświadomie – zakładają, że osoba, która potrafi budować relacje z klientami i ma wysokie kompetencje sprzedażowe, umie zarządzać: potrafi motywować podwładnych, delegować zadania, wyznaczać cele i egzekwować ich realizację, kierować kompetencjami, rozwiązywać konflikty, prowadzić sesje coachingowe czy dawać konstruktywne informacje zwrotne oraz przeprowadzać linię interwencji menedżerskiej. To trochę tak, jakby oczekiwać od wybitnego piłkarza, że będzie równie genialnym trenerem. Tymczasem, jak pokazuje historia futbolu, podobne przypadki można policzyć na palcach jednej ręki.

Prestiż stanowiska i dumnie brzmiące słowo „menedżer” lub „dyrektor”, które można wytłoczyć na wizytówce oraz z triumfem obwieścić w mediach społecznościowych, sprawiają, że mało kto odmawia takiego awansu. W rezultacie wielu menedżerów pełni swoją funkcję – przynajmniej w początkowym okresie – wbrew własnej woli. Rzuceni na głęboką wodę, zwykle nerwowo przebierają rękoma: zostają po godzinach, wyręczają swych podwładnych, pracują za dwóch, jeśli nie za trzech, okupując to wszystko zdrowiem i życiem prywatnym.