Wynik sprzedażowy jest ważny, ale sposób, w jaki go osiągamy również!
Rozmowa z Elżbietą Pełką, założycielką i prezeską Polish National Sales Awards (PNSA)
Jest Pani założycielką i prezesem agencji marketingu zintegrowanego oraz prezesem Polish National Sales Awards. Skąd pomysł na działanie jednocześnie w tych dwóch obszarach?
Agencja powstała w 2001 r. i od początku była klasyczną agencją reklamową, która z czasem przekształciła się w agencję marketingu zintegrowanego. Z upływem lat dochodziły też takie działy jak szeroko rozumiany PR, public affairs czy zarządzanie kryzysowe i oczywiście digital. Działania new business i sprzedaż zawsze były ważne w agencji. Najczęściej to ja odpowiadałam za te obszary. Z mojego punktu widzenia najważniejsze było właściwe zrozumienie potrzeb klienta i przygotowanie propozycji, która pomoże osiągnąć cele komunikacyjne, marketingowe, ale też sprzedażowe. Moim zdaniem byłam jedną z pierwszych osób w środowisku reklamowym w Polsce podkreślających fakt, że kampanie i działania reklamowe powinny też pomagać klientom osiągać cele biznesowe i sprzedażowe. Byłam z tym stanowiskiem (szczególnie dotyczącym sprzedaży) odosobniona, aż do momentu, kiedy w 2005 r. lub 2006 r. jeden z kolegów powiedział mi, że był na konferencji we Francji i tam pewien guru reklamy powiedział, że nie ucieknie ona od odpowiedzialności w kontekście bezpośredniego wpływu na biznes i proces sprzedaży w firmach klientów. I oczywiście usłyszałam „miałaś rację”.
W 2006 r. organizacja National Sales Awards z Wielkiej Brytanii zaprosiła mnie do składu sędziowskiego oceniającego najlepszych ludzi w sprzedaży i obsłudze klienta w UK. Byłam jedynym sędzią spoza Wielkiej Brytanii i przechodzenie przez proces oceny kandydatów było dla mnie fantastycznym doświadczeniem. Wypełnione zgłoszenia przychodziły do mnie pocztą kurierską, oceniałam prace i odsyłałam z moją ewaluacją, następnie jeździłam do Anglii na ocenę indywidualną prezentacji kandydatów. Było to świetne doświadczenie, które pozwoliło mi spojrzeć na sprzedaż jak na określony proces, ale też poznać osoby, które same siebie określały mianem profesjonalnego i zawodowego sprzedawcy. Współpracując z doktorem Chachidem Fouralim z Wielkiej Brytanii, zainspirowana jego rekomendacjami, pochyliłam się nad tematem stworzenia w Polsce nowej marki, którą nazwaliśmy Polish National Sales Awards – i zaprojektowanej dla sprzedawców i działów obsługi klienta. Zależało nam na odwróceniu krzywdzącego stereotypu, na zmianie postaw wobec grupy społecznej, jaką są sprzedawcy, i wdrażaniu ponadbranżowych standardów regulujących szerokie spektrum zachowań gospodarczych. Prowadzona przeze mnie agencja odegrała na pewno ważną rolę w tworzeniu PNSA, szczególnie w pierwszych latach.
Jakie wydarzenia stanowiły kamienie milowe w Pani dotychczasowej karierze zawodowej i doprowadziły do miejsca, w którym jest Pani obecnie?
Jest ich kilka. Pierwszym był moment, kiedy – pracując w Petrochemii w Płocku (wtedy to były Mazowieckie Zakłady Rafineryjne i Petrochemiczne) w Dziale Współpracy z Zagranicą i Bankiem Światowym – usłyszałam, że powinnam wyjechać z Polski, żeby uczyć się marketingu i komunikacji – najlepiej do Wielkiej Brytanii lub Stanów Zjednoczonych. Do USA nie dostałam wizy, ale udało mi się pojechać do UK. Wyruszyłam w 1988 r., a już pod koniec 1992 r. zostałam przyjęta na staż, a następnie do pracy w Ogilvy&Mather w Canary Wharf w Londynie, w tamtym czasie najlepszej agencji reklamowej na świecie. To był drugi krok milowy. Mogłam uczyć się od najlepszych, nabrałam dużej pokory, pracowałam z osobami, które w reklamie spędziły całe swoje życie. Pamiętam szefa new business, który powiedział mi, że przetargi są w naszej branży codziennością, ale trzeba pamiętać, że nie ma przegranych przetargów, z każdego procesu należy coś wynieść. Nawet jeśli nie uda się wygrać, to trzeba kilka miesięcy później odezwać się do klienta, sprawdzić, czy jednak nie nawiązać współpracy itd. To z tego okresu wyniosłam olbrzymi szacunek do klienta i konieczność najwyższej jakości obsługi – te cechy stały się później determinantami wyróżnienia się mojej agencji, a następnie PNSA. Pod koniec 1993 r. warszawskie biuro Ogilvy&Mather, zarządzane przez rodzinę Podniesińskich, ściągnęło mnie do Polski. To był trzeci krok milowy. Później było założenie przeze mnie Agencji i następnie PNSA.
Jakim mottem kieruje się Pani w pracy zawodowej?
Jestem zwolennikiem pozytywistycznego podejścia do pracy i obowiązków spoczywających na przedsiębiorcach prowadzących działalność – to, co chyba najważniejsze, to konieczność rozwoju osobistego i rozwoju całej organizacji.
Co stanowiło największe wyzwanie w Pani dotychczasowej karierze zawodowej?
Niezwykle trudne w pewnym momencie było pogodzenie zarządzania agencją i Polish National Sales Awards. PNSA jest dynamicznie rozwijającą się organizacją z niezwykłym potencjałem, wprowadzamy też nowe produkty i właśnie z powodu tego potencjału jest bardzo absorbująca.
Rok 2018 to dla Pani już 10. edycja konkursu PNSA – jakie uczucia towarzyszą Pani po dekadzie organizowania jedynego takiego przedsięwzięcia w Polsce?
Stan wejścia w dziesiątą edycję nazwałabym po prostu zadowoleniem, a to uczucie mało nadzwyczajne, powiedziałabym, że normalne. Przyjemnie jest być po prostu zadowolonym z dobrze wykonanej pracy, ze stworzenia organizacji, która ma jeden z największych kapitałów społecznych powstałych w ostatnich latach.
Czy to prawda, że koncepcja PNSA początkowo została narysowana na serwetce w Hyde Parku?
Tak, to prawda. Dr Fourali przez jakiś czas przekonywał mnie, żebym zastanowiła się nad konceptem marki konkursu czy platformy dla sektora sprzedaży. W końcu, któregoś dnia podczas mojego pobytu w Londynie, poszliśmy do kawiarni w Hyde Parku. Wzięłam serwetkę i rozrysowałam plan PNSA wraz z propozycją nazwy. Dr Fourali uzupełnił go i wracając do Polski, wiedziałam, że czeka mnie trochę pracy marketingowej i strategicznej właśnie w kontekście tej nowej marki.
Czy misja konkursu, związana z kształtowaniem standardów sprzedażowych w naszym kraju, zmieniała się jakoś przez te 10 lat?
Misja konkursu jest niezmienna. PNSA w ciągu tych 10 lat zaczęła odgrywać istotną rolę w kontekście odpowiedzialności społecznej. Działamy na rzecz rozwoju przedsiębiorstw poprzez wspieranie działów sprzedaży przy jednoczesnym tworzeniu etosu profesjonalnego sprzedawcy. Nasza rola to integrowanie społeczności sprzedawców w Polsce oraz nagradzanie i wyróżnianie jej najlepszych przedstawicieli. PNSA inspiruje i motywuje pracowników tak, by osiągali jak najlepsze wyniki sprzedaży, pomaga w kształtowaniu standardów sprzedaży polskiego rynku i promuje działania etyczne i najlepsze praktyki sprzedaży.
Jak ocenia Pani poziom etyczny polskich firm?
Uważam, że polskim firmom bardzo zależy na etycznym zarządzaniu, na wysokim poziomie etyczności. Oczywiście, żeby móc stwierdzić stan faktyczny, należy przeprowadzić audyt wybranych kryteriów w danej organizacji.
Z czego, Pani zdaniem, wynikają nieetyczne zachowania w sprzedaży?
Dwa lata temu w USA wybuchł skandal bankowy, który wstrząsnął życiem publicznym. Okazało się, że pracownicy wielkiego banku Wells Fargo dopuścili się nadużyć: zakładali swoim klientom, bez ich wiedzy i zgody, rachunki i prowadzili w ich imieniu operacje w systemie internetowym banku. Proceder miał charakter masowy, zaangażowane były w to tysiące osób zatrudnionych w Wells Fargo w całym kraju, a efektem było założenie nawet do 3,5 miliona nieprawdziwych rachunków.
Konsekwencje okazały się dla banku bardzo bolesne i kosztowne – zarząd i rada nadzorcza zostały wymienione, prokurator generalny i Departament Sprawiedliwości wszczęły kilka śledztw, które wciąż trwają, szefowie banku zostali wezwani na przesłuchania przed senacką komisją ds. bankowości, zarząd banku już zgodził się wypłacić klientom odszkodowania w wysokości ok. 150 mln dolarów – i to zapewne nie koniec strat finansowych. Największego uszczerbku doznał jednak wizerunek instytucji w oczach klientów.
Oczywiście przypadki zachowań nieetycznych czy nawet przestępczych mogą się zdarzyć wszędzie. Jednak gdy patologie występują na skalę masową, jak w Wells Fargo, mamy już do czynienia z problemem systemowym. Trzeba wówczas zapytać: jakie błędy popełnione w tej firmie doprowadziły do tak opłakanych skutków?
Występujące nagminnie zachowania nieetyczne najczęściej wynikają ze złej kultury prowadzenia biznesu i z presji na efekt za wszelką cenę. W takich korporacjach i przedsiębiorstwach kierownictwa nie narzucają zachowań nieetycznych, nie pochwalają ich ani nawet ich nie sugerują. Jednak bezwzględnie wymagają „dowiezienia wyniku” do celów wyznaczonych przez plan sprzedaży. Stacy Cowley z „New York Timesa” tak pisała o sytuacji w Wells Fargo: „Tysiące pracowników banku próbowały zrealizować agresywne cele sprzedażowe. Ci, którym się to udawało, dostawali premie – a tym, którzy nie zdołali tego osiągnąć, groziła nawet utrata pracy”. Czy można się wiec dziwić, że poddani takiej presji psychicznej pracownicy zaczęli na masową skalę dopuszczać się praktyk nie tylko nieetycznych, ale wręcz przestępczych? A teraz wróćmy zza oceanu i zapytajmy: czy coś takiego byłoby możliwe u nas?
PNSA zamówiła w 2014 r. w Instytucie Millward-Brown dwa badania, pokazujące, co mówią o swojej pracy i postawach sami sprzedawcy oraz jak ich postrzegają klienci. Analiza wyników tych badań prowadzi do smutnego wniosku: niestety, kultura organizacyjna panująca w wielu polskich firmach i standardy obowiązujące w środowisku sprzedawców nie dają 100-procentowej gwarancji, że afera tego typu jak w Wells Fargo nie będzie mieć u nas miejsca. Dowiadujemy się, że 84%. sprzedawców zgadza się z opinią, iż „Bardzo często sprzedawcy wskazują jedynie na zalety oferowanych produktów lub usług”.
Z kolei 68% zgadza się ze stwierdzeniem: „Często zdarza się, że sprzedawcy wykorzystują niewiedzę klientów w celu ułatwienia sobie sprzedaży produktu lub usługi”. A 48% podziela opinię, że „Przypadki wprowadzania w błąd klientów przez sprzedawców są obecnie częste”. 42% uważa, że „Dla sprzedawcy jest obecnie ważniejsze sprzedanie produktu lub usługi niż zachowanie się w sposób etyczny”. Opinie te brzmią jak środowiskowa samokrytyka sprzedawców, nawet jeśli zapytani mieli na myśli nie własne praktyki, lecz to, co obserwują u kolegów. Te oceny znajdują potwierdzenie po drugiej stronie – w odpowiedziach klientów.
Rzućmy okiem na raport z badania „Klienci o sprzedawcach” z tego samego roku. Zapytani klienci powiedzieli, że w ciągu ostatniego roku często lub bardzo często zdarzyło się im spotkać z następującymi zachowaniami ze strony poszczególnych sprzedawców:
- wskazywał jedynie na zalety oferowanych produktów lub usług – 43%;
- próbował skłonić mnie do zakupu produktu lub usługi, której w rzeczywistości nie potrzebuję – 28%;
- oferujący produkty lub usługi, nie podał wszystkich ważnych informacji – 24%;
- wykorzystał moją niewiedzę w celu ułatwienia sobie sprzedaży produktu lub usługi – 19%;
- podał nieprawdziwe informacje o oferowanym produkcie lub usłudze – 15%.
Jakie wnioski praktyczne można wyciągnąć z tych faktów? Jakich rad mogłabym udzielić zarówno sprzedawcom, jak i menedżerom firm? Przede wszystkim ważne jest dbanie o kulturę w organizacji, o stworzenie systemu swoistej psychologicznej równowagi i pilnowanie, żeby motywowanie pracowników nie przekraczało cienkiej linii, za którą zaczyna się popychanie ich do zachowań nieetycznych. Efektywność i skuteczność powinny być nagradzane, lecz nie za wszelką cenę.
Wynik sprzedażowy jest bardzo ważny, od tego zależy funkcjonowanie firmy, ale ważny jest też sposób, w jaki ten wynik jest osiągany!
Gdzie, Pani zdaniem, przebiega granica pomiędzy umiejętnościami negocjacyjnymi w rozmowie z klientem a zachowaniami nieetycznymi?
Jako sprzedawcy mamy obowiązek badania potrzeb naszych klientów. Jeżeli nie robimy tego lub – co gorsza – robimy, ale sprzedajemy/dosprzedajemy produkt nieodpowiedni dla naszego klienta, to – moim zdaniem – zaczynamy wchodzić w obszary dość niebezpieczne, np. misselling.
W jaki sposób szefowie sprzedaży powinni dbać o zachowanie standardów etycznych w swoich zespołach handlowych?
Przede wszystkim powinni sami stanowić najlepszy przykład najwyższych standardów etycznych w sprzedaży. Wtedy zespoły „will follow the suit”.
Co, według Pani, stanowi obecnie największe wyzwanie dla osób kierujących działami sprzedaży, niezależnie od branży?
To przede wszystkim zjawiska o charakterze socjologicznym: starzejące się społeczeństwo, depopulacja, takie zjawiska jak digitalizacja, robotyzacja, najmłodsze pokolenie wchodzące na rynek pracy. Zjawiska te przekładają się bezpośrednio na zachowania konsumenckie i sprzedaż.
Jakie umiejętności oraz czynniki są według Pani kluczowe do osiągnięcia sukcesu jako szef sprzedaży?
Określiłabym to mianem tzw. integralności. W tym pojęciu znajdują się takie czynniki jak współpraca z zespołem/zespołami, współpraca z interesariuszami, innowacyjność i kreatywność, dobra znajomość otoczenia i sektora, świetna znajomość swojego klienta.
