Jak szef może wspierać pracownika w trudnej sytuacji życiowej?

Żyjemy w trudnych czasach. Dopiero opanowaliśmy pandemię, nadeszły zmiany podatkowe i w składkach ZUS, a niedawno wybuchła wojna w Ukrainie. Takie wydarzenia w skali makro rzutują i będą jeszcze długie lata oddziaływać nie tylko na funkcjonowanie firm, ale też na kondycję i zdrowie pracowników. Dziś kadra zarządzająca musi podjąć wyzwania związane z realizacją celów sprzedażowych, jak też te związane z motywowaniem przemęczonych kryzysami zespołów oraz zatroszczeniem się o smutnych, przygnębionych, a czasem przerażonych pracowników. Walka o dobre morale i szeroko rozumiany dobrostan psychofizyczny podwładnych stanowią obecnie najważniejsze strategiczne cele firmy. Jeśli jeszcze tak nie jest, bo menedżerowie w danej firmie przegapili ten ważny moment i nie byli zbyt uważni, to zapewniam, że tej uważności będą musieli się nauczyć. Firmy istnieją dzięki członkom zespołów i to dobrostan ludzi bezpośrednio rzutuje na kondycję całych firm i ich biznesowych przedsięwzięć. Aby móc efektywnie budować przewagę konkurencyjną na rynku, trzeba mieć efektywnych, radzących sobie z negatywnymi emocjami ludzi.

W tym artykule wypowiem się nie tylko jako szef firmy z 14-letnim stażem pracy na tym stanowisku, lecz także jako psycholog, który swój zawód wykonuje, nieprzerwanie pracując z ludźmi, którzy wymagają troski w świecie biznesu. Pamiętam jeszcze czasy, kiedy na naradach zarządów mówiono, że psycholog w organizacji to wymysł, a ludzie nie potrzebują dodatkowego emocjonalnego wsparcia, nie było zrozumienia dla ich mentalnego samopoczucia i zdrowia. Do pracy trzeba było przyjść bez narzekania, bo za jej murami „czekały tłumy chętnych na twoje miejsce”. Liczyły się tylko zyski, tempo rozwoju, budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na finansach. Jesteśmy w tej chwili w punkcie, w którym top menedżerowie zrozumieli dotkliwie, że bez entuzjazmu na pokładzie, ducha zespołowości, bez dobrej koncentracji uwagi i postawy proaktywnej trudno jest przenosić w firmie góry. Jeśli zatrudnia się osoby z pokolenia Z, jest to praktycznie niemożliwe.

Okazało się to trudnym zadaniem dla menedżerów średniego szczebla. Jak przewodzić ludziom, którzy przeżywają trudne sytuacje i szeroko pojęte kryzysy? Przecież nikt tego nie uczył w szkole. Śmiem twierdzić, że często nikt ich tego nie uczył również w pracy. Obudziły się zarządy, obudzili się przedsiębiorcy – i bardzo dobrze. Od czego zatem zacząć?

Zacznijmy od podstaw. Wesprzeć pracownika w trudnej sytuacji można wtedy, gdy samemu się ma wewnętrzną siłę i odpowiednie kompetencje. Niezwykle trudno długofalowo wspierać współpracownika, jeśli nie panuje się nad własnymi negatywnymi myślami i emocjami czy swoją bezsilnością. Dobry lider – choć pozornie może to brzmieć egoistycznie – zadba w tym względzie najpierw o siebie. Praca nad czyimś morale, czyjąś motywacją, czyimiś trudnymi emocjami jest niesamowicie energochłonna. Skuteczne wsparcie emocjonalne innej osoby jest trudniejszym zadaniem niż wysłanie oferty do klienta lub opracowanie raportu. Dźwignąć kogoś skutecznie to pomóc tej osobie wrócić do równowagi psychicznej w świecie, który obecnie robi tak wiele, by nikt tej równowagi nie zaznał. To często praca z wiatrem wiejącym w oczy, szczególnie jeśli włączy się telewizor lub przeczyta wiadomości w internecie.

Lider, który ma pomagać innym, sam musi znaleźć swoje sprawdzone źródło energii i redukcji stresu. Może być to sport, taniec, może spacer po lesie, pielenie w ogródku czy medytacja. Musi to być coś, co stosuje się regularnie. Brak systematyczności w działaniu regenerującym siły i psychikę menedżera szybko odciśnie piętno na jego emocjach i skuteczności w działaniu długofalowym podczas prowadzenia zespołu.

Dopiero gdy już ma się równowagę wewnętrzną, siłę i poczucie sprawstwa, można z tym iść do zespołu. Z jakimi narzędziami?