Kto pyta, ten rządzi

Rafał, jesteś w świecie biznesu i sprzedaży od 25 lat. Zarządzałeś m.in. targami Motor Show w Poznaniu, Poznań Game Arena. Pracowałeś jako dyrektor sprzedaży, a obecnie prowadzisz firmę szkoleniową. Co z perspektywy Twoich doświadczeń zawodowych jest najważniejsze w biznesie i sprzedaży?

Być może dla kogoś będzie to trywialna odpowiedź, ale mam pełne przekonanie, że najważniejsze jest to, by robić to, co się lubi. Mam wielkie szczęście całe zawodowe życie zajmować się tym, co mnie ekscytuje. Począwszy od pracy w radiu, potem w gazecie, później przez organizację wielkich eventów, a teraz w roli trenera. Książka „Porozmawiajmy o sprzedaży” jest tego kolejnym dowodem, choć oczywiście równocześnie pozostaję przy prowadzeniu warsztatów dla firm. To jest proste: jeśli coś zaczyna mnie nudzić, zaczynam robić coś, co czuję, że będzie świetnym dla mnie wyzwaniem i zarazem szansą. I dążę do tego, jak tylko potrafię. Finalnie, pod każdym kątem: finansowym, emocjonalnym i osobistym, jak dotąd to mi się opłaca. Lubienie tego, co robisz, jest kołem napędowym do wszystkich najważniejszych aspektów codziennej pracy. Masz wówczas większą wytrwałość, wyższą motywację i finalnie wielką satysfakcję z efektów swojej pracy. A na koniec, ale serio, to tylko efekt uboczny, wyższe wartości na wystawianych fakturach. Nie potrafię zrozumieć ludzi, którzy męczą się w swojej pracy, a spędzają w niej po osiem godzin. Szkoda życia, jest przecież tyle możliwości.

Jakich kompetencji, Twoim zdaniem, najbardziej brakuje menedżerom sprzedaży i handlowcom? Z czego w pierwszej kolejności powinni się szkolić?

Kompetencje menedżera sprzedaży a  kompetencje handlowca to dwie zupełnie inne bajki. Wiem o tym z  autopsji. Sam byłem handlowcem osiągającym bardzo dobre wyniki i kiedy w nagrodę zostałem dyrektorem projektu, to jako szef na  początku po prostu sobie nie radziłem, ponieważ nikt mnie tego nie nauczył. Jedną decyzją firma zrobiła krzywdę sobie – bo miała nieodpowiedniego dyrektora, mnie – bo się frustrowałem oraz ludziom w  moim zespole – bo mieli niekompetentnego dyrektora. Choć po latach widzę pod swoim kątem ogromne korzyści, bo to była świetna szkoła zarządzania projektami i  ludźmi. Mimo tych kompetencyjnych różnic widzę jeden główny wspólny mianownik, który dobrze oddaje pewna historia.

Niedawno moja córka Maja z  pasją i ekscytacją opowiadała mi o  oglądanym ostatnio filmie. I w pewnym momencie wtrąciła zdanie: „Pozwól, że sobie przerwę”, po czym poruszyła nowy wątek. Wspominam o  tym dlatego, ponieważ globalnie największym deficytem, który obserwuję u większości handlowców, jest nadmierne opowiadanie o  produktach lub usługach, zamiast skupienie się na posłuchaniu klienta. Wiele osób zajmujących się sprzedażą ma przeświadczenie, że im lepiej zaprezentuje swoją firmę, swój produkt i siebie, to tym chętniej klient od niego coś kupi. A sprzedaż nie na tym przecież polega. Podobnie u menedżerów. Skupiają się na wyznaczaniu swoim pracownikom celów, zadań, planów etc., zamiast poświęcić większość czasu na posłuchanie swoich handlowców. W obu przestrzeniach mechanizm jest identyczny: musisz dać swojemu klientowi coś, co będzie dla niego wartościowe. Żeby tak było, musisz go poznać, posłuchać i dzięki odpowiednim pytaniom zrozumieć, jak możesz mu pomóc. Jeśli jesteś handlowcem, twoim klientem jest klient zewnętrzny. Jeśli jesteś menedżerem, twój pracownik jest klientem wewnętrznym. Klientów trzeba przede wszystkim słuchać, by móc zaoferować odpowiednio wartościowy dla nich produkt.

Jakich cech poszukiwałeś w kandydatach na handlowców, kiedy pracowałeś jako menedżer sprzedaży?

Pracowałem z dziesiątkami handlowców, jako dyrektor projektów, dyrektor sprzedaży czy jako wiceprezes. I wiem, że moim największym błędem powodującym największą frustrację było to, że oczekiwałem, że ludzie będą pracowali tak samo jak ja. Z takim samym zaangażowaniem, pasją i wytrwałością. To jest niemożliwe i im szybciej każdy szef zaakceptuje ten fakt, tym lepiej. Doświadczenie podpowiada mi, żeby przede wszystkim szukać pracowników z odpowiednią postawą i już pewnymi kompetencjami komunikacyjnymi. Kompetencji twardych, związanych z produktem lub usługą, jest się nauczyć dużo łatwiej, więc zatrudniając pracowników, nie miałem wymogów, by byli specjalistami z danej branży. Ale jeśli wykazywali się otwartością, ciekawością, w trakcie rozmów zadawali dużo otwartych pytań, to dawali mi nadzieję, że będą odpowiednimi osobami na odpowiednich stanowiskach. Podczas rozmów kwalifikacyjnych lubię zadawać pytanie „Co poleciłabyś/poleciłbyś mi z Netflixa?”. Jeśli od razu usłyszałem propozycje, to zapalała się czerwona lampka. Ale kiedy w odpowiedzi usłyszałem pytanie „A jakie filmy lubisz?”, to wiedziałem, że ta osoba skupia się na mnie, a nie na sobie. To daje szanse, że w sprzedaży będzie się skupiała na kliencie, a nie na swoich produktach.

O rekrutacji dużo rozmawiałem z  Przemkiem Siódmiakiem w książce „Porozmawiajmy o sprzedaży”. Przepięknie rozwija ten temat.

Jaki powinien być w Twojej opinii dobry menedżer? Czym się charakteryzuje, jakie ma relacje z zespołem?

Nie odpowiem wprost na to pytanie, ale skieruję Cię do mojej rozmowy z Sarą Perelmuter. Jej podejście jest mi bardzo bliskie. Kluczem w zarządzaniu ludźmi wg niej jest to, aby na bieżąco dopasowywać się do poszczególnych członków zespołu i skupiać się na tym, by każdą z tych osób wspierać i rozwijać. Im lepszych mam pracowników, tym lepszym jestem szefem. Proste.

Jakie są Twoim zdaniem najczęstsze błędy, które popełniają handlowcy, a które skutkują brakiem sprzedaży?

Każdy handlowiec wie, że najważniejszym etapem jest badanie potrzeb klienta. Równocześnie ta świadomość w bardzo nikłym stopniu przekłada się na praktykę, bo dominuje pragnienie zamknięcia sprzedaży, objawiające się skupieniem na prezentacji oferty. W ramach swojej trenerskiej pracy jeżdżę z handlowcami na spotkania z klientami i z niedowierzaniem obserwuję, jak bardzo brakuje umiejętności badania potrzeb.

To pierwszy fundamentalny błąd. Drugim, równie mocno dla mnie niezrozumiałym, jest brak pozyskiwania poleceń od swoich obecnych klientów. Większość znanych mi handlowców tego nie robi. Wielu nie wie, jak się do tego skutecznie zabrać, a część, jak sami przyznają, o tym w ogóle nie pomyślało.

Tematem przewodnim bieżącego wydania naszego magazynu jest sztuczna inteligencja i możliwości, jakie daje w sprzedaży. Jak Ty oceniasz to narzędzie? W czym może pomóc, a gdzie lepiej się jej wystrzegać, jeśli chodzi o sprzedaż i biznes?

Patrzę na sztuczną inteligencję z pewną nadzieją, ale chyba z większa obawą. Zawody, które wymagały kreatywności, np. copywriter czy grafik w moim odczuciu są już mocno zagrożone. Przetrwają jedynie najlepsi, wybitni. Dużo o tej kwestii rozmawiałem z Arturem Kurasińskim i zgadzam się z nim, że sztucznej inteligencji trzeba się nauczyć i się z nią zaprzyjaźnić. Bo jeśli tego nie zrobisz, to twoja konkurencja cię wyprzedzi. Więc się jej uczę, a moje bardzo ostrożne do niej podejście, nie może mieć znaczenia.