Korygowanie bez przemocy

Dawno temu pewien szef przemówił z piedestału do swojego zespołu: „Jestem waszym przełożonym, a wy moimi podwładnymi, ukarzę was jeżeli nie będziecie mi w pełni posłuszni!”. Tym samym niczego nieświadomy szef otworzył puszkę Pandory, z której wypełzły: przemoc, lęk, demotywacja oraz pragnienie rewanżu. Sztywno usytuowana hierarchia ograniczyła naturalny wzrost pracowników. Wdrukowane przez szefa przekonanie „Jesteście nie OK!” skoncentrowało zespół na brakach, a wisząca nad nim sankcja ograniczyła samodzielność, kreatywność oraz delegowanie uprawnień.

Jest we mnie silna wewnętrzna niezgoda na terminy: przełożony, podwładny, kara, a nawet nagroda w kontekście zarządzania. Nie używałem ich w mojej książce Nowa psychologia zarządzania, żeby budować na nowych fundamentach, jednocześnie podjąć krytyczną dyskusję z teorią i praktyką zarządzania ostatnich dekad. Dlaczego semantyka ma znaczenie?

Słowo „przełożony” zakłada sztywną hierarchię. Ja jestem OK, bo jestem wyżej, a ty jesteś zdecydowanie mniej OK, bo mi służysz. Relacja przełożony–podwładny zakłada pionową komunikację, która może dystansować i zamrażać zespół w niekorzystnej zależności (pierwszy etap procesu grupowego, który charakteryzuje się lękiem i niskim zaangażowaniem).

Określenie „podwładny” zakłada fundamentalne podporządkowanie: „Ty jesteś wielki szefie, ja jestem jedynie twoim odbitym światłem”. Omnipotencja przełożonego powoduje impotencję zespołu: „Opiekuj się nami, a jak będzie taka konieczność, to nawet nas ukarz”. Zewnętrzne pozytywne i negatywne wzmocnienia redukują wewnętrzną motywację zespołu i zamrażają zaangażowanie.

Kara zakłada monopol na sankcje. Podwładny nie może zgłaszać pretensji względem szefa. To niegrzeczne, tak nie wypada, z zasady powinno szanować się (tak uczyło nas pokolenie naszych opiekunów): rodziców, starszych, nauczyciela, księdza i szefa. Podnosząc rękę na szefa, podnosisz rękę na siebie, tj. na swoją przyszłość w pracy. Kara ma cię wkomponować w szereg, nie odstawaj, schlebiaj, a może będziesz dzięki temu niebawem „jadł w ogrodzie pańskim”.

Nagroda z kolei zakłada przekupywanie za niewychylanie się. Pracujesz miarowo, nie kwestionujesz zasad, hierarchii – dostaniesz bonus. Będziemy karmić cię tak długo, jak będziesz przestrzegał usankcjonowanych zasad, damy ci spokój, bezpieczeństwo, a może nawet awans, jeżeli będziesz z pietyzmem dbał o zachowanie korzystnego dla nas status quo.

Jesteś OK, jednocześnie...

W trakcie rozmów motywacyjno-korygujących (ich model odnajdziesz w książce Nowa psychologia zarządzania) buduj siłę pracownika poprzez komunikowanie mu spójnego w twoich oczach obrazu jego „ja” oraz wskazanie drobnego elementu zaburzającego spójną całość, np.: „Bardzo podoba mi się twoje zaangażowanie w pracę. Od samego początku jesteś nastawiony na szukanie rozwiązań, pytanie mnie i kolegów o ważne dla ciebie informacje. Bardzo podoba mi się również jak wspierasz innych, kiedy masz wiedzę i doświadczenie, które mogą okazać się dla nich cenne. Jednocześnie zauważyłem drobny element (strategicznie pomniejszamy jego semantyczną ważność), który może przeszkodzić tobie w realizacji priorytetowych dla ciebie celów...” i wskazujemy dysonans, np.: „Na końcowym etapie sprzedaży, być może zbyt siłowo, zamykasz sprzedaż jedną rekomendacją. Szczególnie w przypadku klienta z kategorii «ja» (egocentryczny, nastawiony na cele i opcje) może to spowodować automatyczny dystans. Bardziej użyteczne dla ciebie w takim przypadku może okazać się zamykanie sprzedaży alternatywą, np.: «Ciekawi mnie, panie Jacku, czy według pana wiedzy lepsza byłaby dla pana opcja A czy opcja B?»”.