Jak pracować nad zaufaniem w relacjach szef - pracownicy?

Zaufanie podwładnych to podstawa sukcesu w zarządzaniu. W przeciwieństwie jednak do zakresu uprawnień oraz obowiązków, które otrzymujemy wraz z objęciem danego stanowiska, na zaufanie musimy zapracować sobie sami.

Zacznijmy od tego, czym jest zaufanie w zespole. Wbrew temu, co zwykło się uważać, to nie zdolność zespołu do przewidywania wzajemnych zachowań. Ludzie, którzy pracują ze sobą od dłuższego czasu, uczą się przewidywać, co powiedzą i zrobią inni, w oparciu o zachowania, które obserwują. Ktoś może powiedzieć: „Wiem, że Marcin zdenerwuje się, gdy powiem o jego braku kontroli nad emocjami”, jednak to nie jest zaufanie.

Według Patricka Lencioniego¹ w zaufaniu chodzi przede wszystkim o otwartość. Pracownicy, którzy ufają sobie nawzajem, są na siebie otwarci, nie obawiają się też powiedzieć o sobie prawdy ani przyznać do błędów, co skutkuje tym, że nie będą się angażować w rozgrywki, które powodują stratę czasu i energii oraz uniemożliwiają osiągnięcie wspólnych celów.

Przykład:

W pewnej firmie rodzinnej zajmującej się dystrybucją części samochodowych po 30 latach zmienił się prezes: ojciec przeszedł na emeryturę, a prowadzeniem biznesu zajął się syn. Pod jego przewodnictwem w krótkim czasie firma znalazła się na równi pochyłej: obroty zaczęły spadać, kluczowi klienci zrezygnowali ze współpracy, a w zespole pojawiła się rotacja. Nowy prezes, człowiek błyskotliwy i inteligentny, postanowił sprawdzić, co się dzieje, i przeprowadził wśród pracowników badanie metodą 360 stopni.

Po zebraniu wyników zwołał spotkanie i z wynikami w ręku zwrócił się do zespołu:

„Odpowiedzi na pytanie piąte sugerują, że niewystarczająco wspieram swój zespół. Co o tym sądzicie?”.

Zapadła niezręczna cisza, a zgromadzeni zaczęli zapewniać prezesa, że to pomyłka i że właściwie wspiera ich lepiej niż poprzedni prezes. W pewnym momencie jeden z menedżerów zebrał się na odwagę i niemal przepraszającym tonem powiedział:

„Chyba jest w tym trochę racji. Myślę, że mógłby pan znaleźć dla nas trochę więcej czasu – tak żeby można było do pana przyjść i zapytać o różne rzeczy. Wtedy informacje, które krążą po firmie, byłyby bardziej spójne”.

Po chwili krępującego milczenia inny menedżer powiedział do prezesa:

„Jest zupełnie odwrotnie. Sądzę, że każdy z nas może przyjść do pana ze wszystkim, a pan nas zawsze wysłucha”.

Pozostali kiwnęli milcząco głowami, a samotny śmiałek zaczął się zastanawiać, po co w ogóle się wychylił.

Co wynika z tej historii? Podwładni nauczyli się, że otwartość się nie opłaca. Zaczęli udawać, że wszystko jest w porządku, i rozwiązywać tylko te problemy, które negatywnie wpływały na efektywność ich własnych działów, co w krótkim czasie doprowadziło do jeszcze większej katastrofy i utraty zysków.

Do czego konkretnie prowadzi brak zaufania?

Przyjrzyjmy się temu, co proponuje Patrick Lencioni² w kontekście zaufania opartego na otwartości.

Gdy w zespole pojawia się brak zaufania, pracownicy zaczynają obawiać się dyskutować na temat własnych słabości, błędów, obaw i zachowań, co w krótkim czasie prowadzi do zaniku szczerej komunikacji oraz obawy przed zaangażowaniem się w konstruktywny konflikt. Obawiając się natomiast prowadzić dyskusje, dotyczące kwestii kluczowych dla osiągnięcia sukcesu przez organizację, czy też nie zgadzać z innymi w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, zespół przestaje się angażować w podejmowanie wspólnych decyzji. Trudno bowiem coś postanowić, gdy nie każdy ma pewność, że przedstawiono wszelkie wątpliwości, idee i pomysły i że nic nie zostało zamiecione pod dywan. Brak akceptacji przyjętego rozwiązania przez wszystkich członków zespołu sprawia, że odpowiedzialność spada na lidera, przez co pracownicy przestają przywiązywać wagę do rezultatów swojej pracy.

Trudność w budowaniu tak pojętego zaufania w relacji szef – pracownicy wynika z dwóch przyczyn.

Po pierwsze, wymaga to od lidera uświadomienia sobie swoich własnych ograniczeń oraz gotowości do ujrzenia sytuacji w firmie taką, jaka ona jest. Może się okazać, że nasz model funkcjonowania będzie przypominał ten opisany w przykładzie. O wiele lepiej jest jednak zdawać sobie z tego sprawę niż udawać, że coś jest, podczas gdy w rzeczywistości tego nie ma. Tylko mając świadomość występowania problemu, jesteśmy w stanie nad nim pracować oraz uniknąć nierealnych oczekiwań, które prowadzą do frustracji i konfliktów.

Druga trudność polega na tym, że dorośli ludzie mają tendencję do zabezpieczania się, przez co podjęcie ryzyka odsłonięcia się dla dobra innych wydaje się im niemożliwe. Przytoczony przykład pokazuje, że szczerość rzadko bywa nagradzana. Co więcej, w świecie, który hołduje zdobywaniu szczytów, bardzo trudno jest się przyznać do popełnianych błędów oraz poprosić o pomoc, ponieważ jest to w wielu przypadkach uznawane za przejaw braku kompetencji. Takie podejście uczy nas dbania przede wszystkim o siebie, a nie o innych.

Jak zatem pracować nad zaufaniem w relacjach szef – podwładny, by nie zaszkodzić własnej organizacji?