Jak nie zabić samoorganizacji w zespole?

Czego możemy nauczyć się od mrówek? Wbrew pozorom wcale nie katorżniczej pracy, ale samoorganizacji i współdziałania. Największe na świecie mrowisko rozciąga się na szerokość prawie 6 kilometrów i powstało wyłącznie dzięki samodzielnej pracy pojedynczych mrówek. Dr Deborah Gordon¹, badaczka tych owadów i profesor biologii z Uniwersytetu Stanforda w Kalifornii, skalę tego zjawiska tłumaczy tym, że w mrowisku nie ma centralnego ośrodka kontroli, planów ani harmonogramów, istnieje za to samoorganizacja i praca zespołowa.

Jak to działa? Każdy owad w kolonii ma swoją pracę do wykonania, trzyma się reguł i bez ociągania się robi, co do niego należy. Efekt? Owady te są w stanie stworzyć zadziwiające duże struktury, używając do tego niewiele więcej niż piasku. Potrafią zbudować mosty z żywych ciał, gdy tylko natrafią na jakiś dół podczas wędrówek, jak również tratwy z liści, które pozwalają im umknąć przed nadmiarem wody. W związku z tym nasuwa się pytanie: skoro kolonie mrówek radzą sobie świetnie od ponad 100 milionów lat, to może warto stworzyć systemy i modele oparte na ich działaniu?

Zwinni jak scrumowcy

Zdecydowanie tak, i dziś takie modele pracy są już rzeczywistością. Pod koniec ubiegłego stulecia, wraz z powstaniem teorii scrum, pojawiła się koncepcja samoorganizujących się zespołów – zespołów zwinnych, umiejących efektywnie funkcjonować w zmieniającym się środowisku. Zespoły takie samodzielnie decydują, w jaki sposób najlepiej wykonywać pracę, nie są przy tym w żaden sposób kierowane przez osoby z zewnątrz. Mają wszelkie kompetencje niezbędne do ukończenia pracy, nie będąc zależnymi od osób nienależących do zespołu. Model proponowany w scrumie został zaprojektowany tak, aby zoptymalizować elastyczność, kreatywność i produktywność².

Oczywiście należy sobie zdawać sprawę, że wcielenie tej koncepcji w życie nie jest łatwe oraz że większość zespołów w ten sposób nie funkcjonuje i nigdy nie będzie. W niektórych przyczyną są względy organizacyjne, w innych nawyki, które trudno zmienić, a w jeszcze innych pojawia się szereg dysfunkcji, które uniemożliwiają wspólną pracę oraz jakikolwiek rozwój.

Te ostatnie mogą się objawiać w różny sposób, na przykład tym, że członkowie zespołu bez instrukcji z góry nie będą w stanie podjąć najbardziej błahej decyzji i bez względu na zakres swobody, jaką otrzymają od menedżera, i tak będą oczekiwać mikrozarządzania. Innym objawem może być ciągłe wzajemne obwinianie – „To wszystko przez Piotra, zmienił kod w systemie i nic nie można tam teraz znaleźć”, „Nie wyrobię się na czas, bo wciąż czekam na materiały od Anki, a tej, widać, się nie spieszy”. I tak bez końca. Może się też zdarzyć, że w zespole jest jedna osoba, która działa na jego szkodę, bo na przykład nie ma oczekiwanych kompetencji lub zbyt mało angażuje się w projekt, natomiast pozostali – zamiast podjąć jakiekolwiek działania (pomóc tej osobie bardziej się zaangażować lub otwarcie wykluczyć ze wspólnych działań ze względu na jej brak motywacji) – wolą milczeć i rozmawiać o całej sytuacji za jej plecami.