Jak nie pomylić szacunku ze strachem

Jako świeżo upieczony uczeń szkoły średniej bardzo uważnie obserwowałem otaczający mnie świat i do dzisiaj pamiętam widok, który ukazał się moim oczom podczas jednej z pierwszych przerw. Nieznana mi nauczycielka, wyprostowana i pewna siebie, dumnym krokiem sunęła korytarzem. Uczniowie rozstępowali się przed nią. W jej pobliżu cichły wszelkie rozmowy. Towarzyszyły temu nerwowe uśmiechy, ukłony i zupełnie nienaturalny dla nastolatków poziom kurtuazyjnej grzeczności. „Dzień dobry, pani profesor”, „Jak miło panią widzieć, pani profesor”.

Jak się później okazało, była to nauczycielka z najgorszych koszmarów każdego ucznia (i dyrektora szkoły).

Nieudolna w nauczaniu, ale z ogromnymi oczekiwaniami wobec uczniów, którym przekazywała… a właściwie nie przekazywała wiedzy. Całkowicie pozbawiona cierpliwości. Obrażająca uczniów, co momentami ocierało się wręcz o mobbing. Bezwzględna podczas wystawiania negatywnych ocen, na które wyjątkowo łatwo było zasłużyć. Czująca się bezkarnie z powodu powiązań rodzinnych w Ministerstwie Edukacji Narodowej. Wszystko to okraszone ciekawym bonusem: żądaniem od uczniów najwyższych standardów kultury osobistej wobec niej.

Jeżeli uczeń nie radził sobie z matematyką, zostawał teatr dobrych manier.

Co nauczycielka matematyki ma wspólnego z menedżerem sprzedaży?

Ta historia wraca w mojej pamięci za każdym razem, kiedy widzę menedżerów próbujących budować przywództwo na strachu.

„Panie Tomku, chciałbym, żeby pracownicy wykonywali moje polecenia. Żeby mnie szanowali. Najlepiej, żeby czuli wobec mnie respekt. Żeby robili to, co ja chcę, będąc przekonanymi, że to ich wybór”.

Niestety nadal wielu menedżerów kojarzy przywództwo z wynikającą z hierarchiczności usłużnością pracowników. Próbują stworzyć świat, w którym niczym mityczni półbogowie wydają polecenia, a zespół z zaangażowaniem i bez zbędnych uwag wykonuje powierzone zadania.

W tej abstrakcyjnej wizji szacunek (niestety również mglisty) wobec osoby szefa jest jednym z ważniejszych elementów. „Nie muszą mnie lubić, mają mnie szanować” – to powiedzenie ma świadczyć o wewnętrznej sile osoby odpowiedzialnej za zespół. Jest tylko jedno ale… Wprowadzając takie założenie, łatwo pomylić szacunek ze strachem. Teatr nienaturalnych zachowań, który sprowokowała przywołana we wstępie nauczycielka matematyki, z zewnątrz rzeczywiście wyglądał jak przejaw szacunku. Ale z poszanowaniem jej osoby nie miał nic wspólnego.

Jak zdobyć prawdziwy szacunek? Pierwsze, co trzeba sobie uświadomić, to fakt, że szacunku się nie zdobywa. Na szacunek trzeba sobie zasłużyć. Menedżer zapracowuje na niego wieloma różnymi działaniami, swoim zaangażowaniem oraz konsekwencją.

Współpracownicy szanują szefów mających pewien zestaw cech, które można zawrzeć w kilku punktach:

1. Trzeba być liderem, a nie sprzedawcą

Szef sprzedaży nie musi być świetnym handlowcem. Dobrze, gdyby był specjalistą, ale nie jest to warunek uzyskania szacunku zespołu, za który odpowiada. To jeden z największych błędów menedżerów z awansu wewnętrznego. Handlowiec, wczoraj jeszcze kolega, zostaje przełożonym. Teraz ma pod sobą zespół sprzedawców, więc stara się być jeszcze lepszy w sprzedaży, aby zasłużyć na atencję zespołu oraz zostać docenionym przez zarząd. Nie ma lepszej drogi do zupełnej porażki. Aby zostać szanowanym szefem, trzeba całkowicie zmienić podejście. Głównym zadaniem menedżera sprzedaży nie jest domykanie jak największej liczby transakcji, tylko wsparcie zespołu, aby to handlowcy sprzedawali jak najwięcej.

2. Przy każdej okazji warto pytać członków zespołu o ich opinie

Poszanowanie własnej osoby zdobywa się między innymi poprzez szacunek okazywany współpracownikom. Jedną z najskuteczniejszych metod jest zaangażowanie zespołu w proces decyzyjny. Dzięki takiemu podejściu jego członkowie bardziej angażują się w realizację zaplanowanej wspólnie strategii.

Jeśli mamy wizję lub pomysł na rozwiązanie jakiegoś problemu, nie zaczynajmy rozmowy od zaproponowania konkretnych działań. Większość pracowników jest wyczulona na fałszywe gesty mające na celu wykreowanie złudzenia, że mają np. prawo do współdecydowania. Chcąc zdobyć autorytet oparty na uznaniu, warto unikać jakichkolwiek manipulacji. W tej sytuacji dochodzi też mechanizm psychologiczny związany z ukierunkowaniem rozmowy na konkretny tor, co pozbawia szefa szansy na usłyszenie zaskakującego i niebranego wcześniej pod uwagę rozwiązania.

A jak się zachować w sytuacji, w której opinia zespołu w jakiejś kwestii znacząco odbiega od wizji szefa, ale jest obarczona takim samym ryzykiem jak szansą na sukces? Mądry przełożony pozwoli pracownikom realizować ich strategię. Co jednak zrobić, kiedy lider chce lub musi zrealizować swój plan wbrew woli zespołu? To ważny i trudny moment, wymagający szczególnej uwagi: poświęcenia czasu i wytłumaczenia podwładnym okoliczności, zależności i potencjalnego ryzyka, które powodują konieczność podjęcia takiej właśnie decyzji.