Jak budować w zespole wspólnotę celów i współodpowiedzialność za wyniki?

Szeregowemu handlowcowi trudno z zaangażowaniem realizować strategię sprzedaży, jeśli nie wie, dokąd firma zmierza jako organizacja i czemu jego indywidualne działania mają służyć. Jeśli dodatkowo system premiowy jest zbyt skomplikowany i nie wie on, za co konkretnie będzie wynagradzany, lub postawione przed nim cele uzna za nierealne do wykonania, trudno o zaangażowanie i motywację do działania.

„Już sto razy mówiłem moim handlowcom, żeby wykonywali więcej telefonów, umawiali więcej spotkań, domykali sprzedaż, planowali swoje działania, dokładniej słuchali moich dyspozycji. Dlaczego tak słabo angażują się w realizację celów i postawionych przed nimi zadań?” Czy to brzmi znajomo?

Gdy jako młoda dziewczyna, ponad 20 lat temu, objęłam mój pierwszy zespół, niejednokrotnie zastanawiałam się dlaczego – mimo moich starań – tak się dzieje. Kiedy wynik lub sposób jego osiągnięcia był niesatysfakcjonujący, próbowałam znaleźć odpowiedź na pytanie, czy zatrudniłam niewłaściwych ludzi, czy problem tkwi w produkcie i jego cenie (czym żywo tłumaczyli brak wyników moi sprzedawcy), czy też może ja jako szef ponoszę za to część odpowiedzialności. Z czasem okazało się, że nie ja jedna rozstrzygałam w głowie tego typu dylematy i przeżywałam frustracje. Co więcej, z czasem, w miarę obejmowania przeze mnie coraz wyższych stanowisk menedżerskich i zakresu odpowiedzialności, okazało się, że analogiczne frustracje są udziałem większości szefów, zwłaszcza tych nowo awansowanych.

Czy można temu zapobiec? Jak sprawić, aby nasz zespół bardziej się angażował w postawione przed nim zadania? Jest to możliwe, jednak trzeba pamiętać o kilku podstawowych zasadach.

Komunikacja celu i jego genezy

W wielu firmach handlowiec i kierownicy niższego szczebla odpowiadają za realizację planu sprzedaży, który został im odgórnie narzucony i którego nie współtworzyli. W konsekwencji, gdy otrzymują komunikat, że oczekiwany jest wzrost sprzedaży np. o 30% w stosunku do poprzedniego okresu, muszą poradzić sobie z wątpliwościami, czy zadanie jest w ogóle wykonalne. A taka perspektywa nie rodzi motywacji, lecz frustrację.

Z moich doświadczeń jako konsultanta biznesowego wynika, że w przedsiębiorstwach handlowych takie sytuacje jak opisana powyżej bynajmniej nie są rzadkością. Dzieje się tak, ponieważ firmy często planują budżet nie od dołu, ale od góry, czyli top down, bez zagłębiania się w jego determinanty. Cel na poziomie 30% wzrostu w stosunku do poprzedniego okresu wygląda dobrze na papierze, ale podany jako „sucha” wartość procentowa jest zdecydowanie trudniejszy do osiągnięcia niż target, którego geneza jest logiczna. Niezrozumiałe, budzące przerażenie cele i bezpośrednio z nimi powiązane premie indywidualne generują frustrację i niemoc, a motywacja pracowników do realizacji tak postawionych zadań indywidualnych i zespołowych będzie siłą rzeczy niewielka. Ponadto od zdemotywowanego pracownika trudno oczekiwać konstruktywnych pomysłów, które przyczyniłyby się do osiągnięcia postawionego przed nim zadania. Z kolei kierownik zespołu, który nie będzie rozumiał konstrukcji założeń budżetowych swojego działu, będzie miał problem z ich wytłumaczeniem i w konsekwencji zaangażowaniem do ich realizacji swojego teamu.

Dlatego też, tworząc cele na kolejny okres budżetowy, warto wyjść od determinant, na których założenia sprzedażowe będą się opierały. Dla zdecydowanej większości biznesów można ustalić takie parametry. Takie oddolne planowanie określamy mianem bottom up. I tak, jeśli na przykład cel obrotowy ma wzrosnąć o 30%, gdyż planujemy zwiększyć bazę danych o 20% i wprowadzić nową, bardziej innowacyjną ofertę, warto wytłumaczyć tę zależność handlowcom – najlepiej na liczbach. Jak to zrobić, ilustruje tabela 1.