Organized in system — jak zorganizować sprzedaż w spójny system?

Budowanie efektywnej sprzedaży w firmie nie jest możliwe bez uporządkowania strategii, celów i wynikających z nich działań sprzedażowych. Obszar Organized in system pomaga uporządkować procesy wewnętrzne w służbie realizowanej strategii. Projektowanie wspierającego środowiska pracy dla handlowców w firmie sprzyja osiąganiu wyników. Należy przy tym uwzględnić edukację pracowników, wewnętrzne dzielenie się wiedzą, a także współpracę międzydziałową i angażowanie klientów do współdziałania. Nie można jednak zapominać o tym, że pomiar efektywności jest niezbędnym elementem zarządzania sprzedażą, bez którego będzie ono przypominać błądzenie we mgle, a sukcesy sprzedażowe staną się wypadkową tylko indywidualnych umiejętności pracowników, szczęścia, przypadku, a nawet osiągane będą siłą rozpędu.

Zmiany w specyfice pracy w dziale handlowym

Projektując system sprzedaży, trzeba pamiętać o tym, w jakich czasach żyjemy. W przypadku pracowników działu handlowego oprócz umiejętności handlowych i wiedzy produktowej kluczowa staje się zdolność do zapanowania nad informacjami, które nieustannie płyną z wielu stron i co chwilę się zmieniają. Handlowcy coraz więcej czasu muszą poświęcać na analizę działań konkurencji, a ponadto dobrze poruszać się po swojej ofercie i zarządzać informacjami, które płyną od klientów, współpracowników i z rynku.

Zwiększają się oczekiwania klientów

Klienci są coraz bardziej wymagający i świadomi. Mają prawie nieograniczony dostęp do informacji, które mogą porównywać pod kątem swoich potrzeb. Wiele firm jest w stanie zaoferować podobne produkty w zbliżonych cenach, czyli coraz trudniej uzyskać przewagę na poziomie oferty. Przewagę konkurencyjną tworzą właśnie ludzie, którzy swoją pracą potrafią wnieść wartość dodaną dla klienta.

Klienci oczekują szybszej reakcji

Przewagę w rywalizacji o klienta można osiągnąć dzięki dobrej organizacji procesów wewnętrznych w firmie. Klienci oczekują coraz szybszej reakcji na swoje zapytania i dobrej komunikacji z kontrahentami. Długi czas oczekiwania i nieprecyzyjność otrzymywanych informacji postrzegane są przez nich jako brak profesjonalizmu, co źle wróży przyszłej współpracy. Szybka reakcja na zapytania ofertowe i sprawne przygotowanie oferty mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy.

Indywidualne traktowanie staje się ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej

Indywidualne traktowanie, tworzenie oferty szytej na miarę, personalizowanie produktów – to oczekiwania współczesnych klientów, nie tylko biznesowych. Nie mamy czasu na przygotowanie „oferty od nowa”, a jednocześnie klient oczekuje indywidualnego podejścia. Dlatego ważne jest dostarczenie handlowcom takich narzędzi, aby ułatwiać im pracę. W przeciwnym wypadku „zakopią” się w pracy z dokumentami zamiast koncentrować się na kontakcie z kluczowymi klientami.

Budowanie wartości dodanej, której nie oferuje konkurencja

Kreowanie wartości dodanej, jakiej nie oferuje konkurencja, to szansa dla firmy na dotarcie do klientów, na których szczególnie jej zależy. Trzeba jednak pamiętać, że konkurencja szybko nadąża za rynkiem i opracowuje podobne rozwiązania, więc nie należy ustawać w doskonaleniu produktów i procesów wewnętrznych w firmie, które przyczyniają się do zwiększania sprawności organizacyjnej.

Klienci oczekują fachowego doradztwa

Pomimo ogólnego dostępu do informacji następuje wąska specjalizacja, która przyczynia się do tego, że klienci oczekują od swoich dostawców fachowego doradztwa. Muszą podejmować wiele decyzji, dlatego poszukują konkretnego wsparcia, a nie tylko budowania dobrych relacji ze strony sprzedawców.

Coraz więcej osób zaangażowanych jest w podejmowanie decyzji

Po stronie klienta biznesowego wyboru dostawców dokonuje coraz więcej osób, dlatego trzeba uwzględniać komunikację z różnymi osobami z jednej organizacji. Powoduje to wydłużenie procesu decyzyjnego u klienta, a także zwiększa liczba działań handlowych, kontaktów i korekt po stronie działu handlowego.

Strategia sprzedaży w centrum uwagi szefa sprzedaży

Z moich obserwacji wynika, że wiele firm w kontekście sprzedaży działa siłą rozpędu. Nie określają jasnej strategii działania dotyczącej priorytetowych celów, produktów i klientów. Strategia działania kończy się na wyznaczeniu „cyfry” do realizacji, bez ukierunkowania działań na efekty i bez odpowiedniego wsparcia.

Szef sprzedaży jest odpowiedzialny nie tylko za wyznaczenie celów sprzedażowych i dopilnowanie, aby zostały zrealizowane, ale przede wszystkim za zorganizowanie środowiska pracy, które sprzyja ich osiąganiu. Aby sukces w sprzedaży był możliwy, handlowiec powinien opierać swoją pracę na czterech fundamentach: wiedzy produktowej, motywacji do pracy, znajomości technik sprzedaży i zdolnościach organizacyjnych. O te aspekty powinni dbać szefowie sprzedaży.

Bezpowrotnie mijają czasy, gdy mówiło się do handlowców: „Nieważne jak, macie sprzedawać”. Wielu szefów sprzedaży przekonało się, jak bardzo kosztowne dla firmy mogą być konsekwencje tych słów, kiedy pracownicy rzeczywiście zaczną realizować sprzedaż tak, jak im jest wygodnie. Takie podejście skutkuje chodzeniem na skróty, postawami nieetycznymi, rozbudzaniem oczekiwań klientów a w końcu utratą rentowności sprzedaży.

Wyznaczanie i realizacja strategii sprzedaży

W wyznaczenie strategii sprzedaży powinno być zaangażowanych wiele działów w firmie, aby urealnić jej realizację. Szef sprzedaży potrzebuje do tego wsparcia z innych działów (obsługi klienta, marketingu, produkcji), ale także informacji z rynku zebranych od handlowców. Do realizacji strategii w terenie przez handlowców potrzebne będzie im wsparcie w postaci szkoleń, warsztatów, coachingów oraz materiałów marketingowych.

Poszerzanie i utrzymywanie udziałów rynkowych to najczęstsze wyzwania, z którymi stykają się menedżerowie sprzedaży. Cele związane z tymi wyzwaniami można realizować na kilka sposobów, np. poprzez: zdobywanie nowych klientów, wprowadzanie nowych produktów, cross-selling i up-selling, działania marketingowe, lepszą współpracę z partnerami handlowymi, budowanie świadomości marki. Bez wyznaczenia strategicznych kierunków działań i przełożenia ich na konkretne taktyki trudno będzie osiągnąć zamierzone wzrosty.