Kontrola czy zaufanie – w jaki sposób zarządzać działem sprzedaży?

Jedną z najczęściej wyróżnianych czynności czy też obowiązków menedżera sprzedaży jest kontrola pracy podwładnych. To kluczowy etap zarządzania zespołem. W opinii sprzedawców podejście do czynności kontrolnych w znacznym stopniu odróżnia dobrych menedżerów od tych przeciętnych lub miernych. Ponieważ każdy podwładny zasługuje na dobrego szefa, należy z uwagą przyjrzeć się jakości własnych działań w tym obszarze.

Kontrola z punktu widzenia sprzedawcy

Wśród menedżerów pokutuje przekonanie, że kontrola pracy sprzedawców wpływa negatywnie na motywację i skutkuje spadkiem wyników. Należy wyjaśnić, że dzieje się tak jedynie w przypadku, gdy sprzedawcy nie znają zakresu i powodów kontroli. Pamiętajmy, że podwładny oczekuje nie tylko informacji, że będzie sprawdzany, ale także wiedzy, czemu ma to służyć i w jaki sposób przyczyni się do osiągnięcia celów organizacji i jego własnych.

Oznacza to konieczność podania konkretnych wskaźników kontroli, wytłumaczenia ich ważności i wpływu na efekt końcowy – w tym przypadku realizację celów firmy oraz indywidualnych celów podwładnych. Mówiąc wprost, sprzedawcy muszą dokładnie wiedzieć, co, kiedy i w jakiej kolejności ma być zrobione oraz jak to wpłynie na ich wynagrodzenie.

Kontrola nigdy nie powinna być traktowana jako brak zaufania do podwładnych i wykorzystywana do przesadnego śledzenia każdego ich kroku. Działania mające na celu inwigilację pracowników zawsze będą budziły sprzeciw i będą odbierane przez nich bardzo negatywnie. Należy również zaznaczyć, że nie mają one nic wspólnego ze skuteczną kontrolą pracy, której nadrzędnym celem jest wsparcie pracowników.

Bez względu na branżę czy wielkość organizacji każdy menedżer sprzedaży może przyjąć za pewnik, że w jego zespole wykonywane będzie tylko to, za co sprzedawcy są wynagradzani, a nie to, co się ogłasza jako aktualny priorytet działań. Poruszam ten temat, dlatego że bardzo wielu menedżerów łudzi się, że podwładni będą mieli na uwadze głoszone deklaracje o ważności pewnych działań, które nie są powiązane z systemem wynagrodzeń.

Jeżeli jakieś działanie jest pomijane przez sprzedawców, to najczęściej, dlatego że konieczność wprowadzenia go do codziennej pracy w celu realizacji założonych przez organizację celów nie została odpowiednio przedstawiona i wytłumaczona lub nie jest w danej chwili elementem wynagrodzenia.

Przykładowo w zespołach sprzedażowych bardzo często pojawia się pytanie, czy płacimy za liczbę spotkań handlowych, liczbę innych kontaktów, ilość danych umieszczanych w firmowym CRM, jakość przeprowadzonych spotkań, ilość lub jakość wolumenu sprzedaży, wskaźniki utrzymania klientów itd. Takie sytuacje nazywam „błędami genetycznymi”, które praktycznie z góry mają bardzo negatywny wpływ na efekty końcowe.

Kontrola z punktu widzenia menedżera

Działania kontrolne powinny być dopasowane do poziomu rozwoju zawodowego sprzedawców. Inaczej projektujemy je bowiem w przypadku młodszego stażem członka zespołu, a inaczej w przypadku doświadczonego, efektywnego podwładnego. Oznacza to konieczność indywidualnego podejścia do procesów kontrolnych, co u bardzo wielu menedżerów powoduje spory stres.

Procesy kontrolne – z punktu widzenia menedżera – to konieczność ustalenia właściwych i rzetelnych celów nie tylko na poziomie ogólnym, ale przede wszystkim na poziomie każdego podwładnego, co jest związane z ustaleniem obiektywnych norm i wskaźników mierzenia procesów sprzedażowych oraz wyznaczeniem poziomu realnego planu sprzedażowego i powiązanych z nim celów pomocniczych. Jest to zadanie trudne, ale zarazem ważne i niezbędne.

Menedżer zatem:

• planuje, co zamierza lub musi osiągnąć wraz z zespołem w danym okresie,
• regularnie mierzy to, co zostało już osiągnięte,
• porównuje uzyskane wyniki z tym, co zaplanowano,
• podejmuje działania na bazie uzyskanych wyników i pozyskanej wiedzy.

Nie skupia uwagi na kontroli wyników – pamięta bowiem, że nie zarządza wynikami, tylko działaniami podwładnych.

Nadal jednak można spotkać menedżerów, którzy zamiast jedynie przejrzeć wyniki, aby sprawdzić, jak radzi sobie podwładny, i skupić się na przyczynach osiąganych wyników, tzn. związanych z nimi aktywnościach sprzedażowych, poświęcają swój i jego czas na dogłębne ich omawianie. Obowiązujące w danej branży procesy sprzedażowe są podstawowymi elementami składowymi kontroli nad wynikami zespołu sprzedażowego.

Jeżeli możemy wspólnie z podwładnymi zarządzać uzgodnionymi wcześniej działaniami w celu osiągnięcia zespołowych celów sprzedaży, potrzebujemy formalnych procesów, którymi można taktycznie kierować, mierzyć je i analizować. Skupienie uwagi menedżerskiej na dyscyplinie procesowej umożliwi zarządzanie okazjami sprzedażowymi i relacjami z klientem – praktycznie wszystkimi odpowiednimi aktywnościami.