KPI w zarządzaniu zespołem sprzedaży

Ciekaw jestem, jak wielu menedżerów sprzedaży przeszło podobną ścieżkę, jak ta opisana w tabeli na sąsiedniej stronie. Mam nadzieję, że większość została szefami sprzedaży, nie tylko dlatego że byli doskonałymi sprzedawcami (co wciąż często się zdarza w wielu firmach). Na tym stanowisku ważne są bowiem zupełnie inne kompetencje niż te, które z dobrych handlowców robią tych najlepszych.

W niniejszym artykule zamierzam pochylić się nad tematem zarządzania zespołem sprzedaży, a jak wiadomo – nie można zarządzać tym, czego nie mierzymy. A zatem co mierzyć? Jak mierzyć? Gdzie mierzyć?

Dwie koncepcje

Kilka lat temu po raz pierwszy zetknąłem się z dwiema bardzo ciekawymi koncepcjami z zakresu zarządzania:

[1] 4 DX (cztery dyscypliny realizacji) – w skrócie mówi ona o tym, jak poradzić sobie w czasach, kiedy jesteśmy nieustannie odciągani od ważnych spraw. Dotyczy to wszystkich zespołów, w tym sprzedaży.

Wspomniane cztery dyscypliny to:

1. fokus (Wildly Importants Goals) – chodzi o to, aby zespół mógł się skoncentrować na kluczowych celach, a więc nie może ich być za dużo (najlepiej 1–3). Im więcej celów staramy się zrealizować, tym mniej ich realizujemy na wystarczająco wysokim poziomie;
2. działanie według mierników kierunkowych (Act on the Lead Measures) – wskaźniki LAG & LEAD measures pokazują, jak postępuje nasza realizacja celów. Ten podział jest ważny, ponieważ LAG stanowią mierniki tzw. wynikowe, które wskazują, jak nam idzie w obszarze, za który jesteśmy odpowiedzialni, natomiast LEAD to mierniki działań, które muszą spełniać dwa kryteria: prognozować wyniki LAG, a jednocześnie zespół ma mieć na nie bezpośredni wpływ;
3. motywująca tablica wyników (Keep a Compelling Scoreboard), która na jednym ekranie/kartce pokaże, jak idzie zespołowi w kontekście realizacji celów (plan do wykonania mierników LAG), a obok – jak przebiega realizacja ustalonych działań (plan do wykonania mierników LEAD). Ludzie zachowują się zupełnie inaczej, gdy na bieżąco widzą rezultaty tego, co robią. Jest to więc dyscyplina odpowiedzialna za wzmocnienie zaangażowania;
4. cykliczne spotkania zespołu wzmacniające odpowiedzialność (Create a Cadence of Accountability), przebiegające według konkretnego, ustalonego scenariusza. W skrócie polega to na tym, że omawia się aktualne wyniki, działania, ustalenia z poprzedniego spotkania i określa zobowiązania każdego handlowca na następny okres, np. tydzień. Kluczowe jest wykształcenie nawyków – rozmowy w kontekście realizacji celów. Takie spotkania muszą się odbywać regularnie. Dzięki temu w jeden miesiąc można zrealizować bardzo dużo małych, acz ważnych spraw, na które bez takiej dyscypliny nie znaleźlibyśmy czasu (liczba zadań ważnych = min. 4 spotkania × liczba osób w zespole).

[2] Przełom w zarządzaniu sprzedażą – koncepcja opisana w książce pod takim samym tytułem przez Jasona Jordana. Dla mnie była wielkim odkryciem, a raczej złożyła w całość to, co niby wszyscy wiemy. Autor wychodzi od tego, że podczas wielu spotkań z zespołami sprzedaży i zarządami widział tzw. centra dowodzenia, w których na ścianach było zawieszonych wiele analiz, wykresów i mierników. Mnóstwo danych, które dawały złudne poczucie kontroli.

„Ilość informacji, którymi dysponujemy i które mają nam ułatwiać zarządzanie, jest bezprecedensowa w historii zarządzania sprzedażą i ciągle wzrasta. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że wyzwaniem, z jakim będziemy musieli się zmierzyć w przyszłości, będzie raczej nadmiar danych niż ich brak”, pisał w 2012 r. autor. I miał rację. Dzisiaj przedsiębiorstwa giną w morzu danych. Dalej czytamy również: „Nawet dziś obserwujemy zjawisko paraliżujących analiz – w niektórych organizacjach przesyt informacji powoduje upośledzenie zdolności podejmowania decyzji, którą szczegółowa sprawozdawczość miała zwiększyć”.

Po analizie wszystkich używanych w firmach mierników (a było ich bardzo dużo) okazało się, że mają one określone cechy, ze względu na które można je było podzielić na trzy grupy:

1. wyniki biznesowe (realizacji wielu celów) – którymi nie można zarządzać w jakikolwiek sposób,
2. cele sprzedaży, na które można wpływać, ale tylko poprzez działania zespołu,
3. działania zespołów i sprzedawców, na które menedżerowie mają bezpośredni wpływ.

Ułożenie mierników w związki przyczynowo-skutkowe jest niezwykle istotne. Nikogo nie dziwi to, że określone działania przynoszą określone skutki, ale zaskakujące w swej prostocie jest to, że aby osiągnąć konkretne cele, należy wykonać konkretne działania. Przekładając to na życie każdego z nas: jeżeli chcę np. schudnąć, to muszę stosować dietę i uprawiać sport; jeżeli chcę, aby moje dziecko miało piątkę z matematyki na świadectwie, to musi mieć odpowiednie oceny cząstkowe, a do tego potrzebny jest nawyk regularnego odrabiania lekcji. Przekładając to na grunt zarządzania sprzedażą – aby osiągnąć określone wyniki biznesowe, trzeba zrealizować określone cele, wykonując określone działania. I na tych trzech poziomach niezbędne są mierniki. Za niektóre z nich odpowiedzialny jest szef sprzedaży, na inne wpływa zespół.

Połączenie dwóch wspomnianych wyżej koncepcji w tworzeniu mierników daje dużą wartość. 4DX zakłada jednak pracę zespołową i jest skierowany głównie do pracowników, którzy dysponują własnym czasem. Wspiera w realizacji rzeczy ważnych i niepilnych, które wypierane są przez zadania pilne. W metodzie tej chodzi więc zatem bardziej o to, aby w wirze tzw. bieżączki znajdować też czas na małe, acz ważne tematy. Przełom w zarządzaniu sprzedażą dotyczy natomiast zespołów sprzedaży, w których nie wszyscy pracownicy mają pełną samodzielność. W tym przypadku chodzi o koncentrację przede wszystkim na właściwych bieżących działaniach.

Podsumowując te dwie koncepcje, ważne, aby:

• opracować niewielką liczbę celów, które wpływają na wyniki;
• planować z zespołem działania, które z wysokim prawdopodobieństwem doprowadzą do realizacji tych celów (świadomie używam słowa „prawdopodobieństwo”, bo pewności nie ma nigdy – to biznes, a więc i ryzyko biznesowe);
• cyklicznie spotykać się zarówno z całym zespołem, jak i indywidualnie z pracownikami i prowadzić celowe rozmowy o faktach w kontekście realizacji celów. Dane muszą być wiarygodne, czytelne i ludzie muszą mieć na nie wpływ. Taki motywujący dashboard może wyglądać np. tak jak na rysunku 1.

Z lewej strony widzimy poziom realizacji wyników biznesowych (procent realizacji, plan i wykonanie narastająco i według miesięcy), a z prawej – poziom realizacji celów i działań (podobny układ danych dotyczący mierników kierunkowych).

Bardzo cenię sobie pracę w dziale handlowym. Mam ustalony target, otrzymuję leady z działu marketingu, samodzielnie ustawiam sobie grafik pracy, pracuję w takich godzinach, w jakich chcę, oczywiście dopasowując się do terminów klientów. To komfort, który mocno doceniam. Szkoda tylko, że gdy przyszedłem do firmy, to okazało się, że najlepsi potencjalni klienci są już zarezerwowani przez innych handlowców. No cóż, od czegoś trzeba jednak zacząć. Jest jeszcze jedna bolączka – firma wdrożyła system CRM, w którym muszę wszystko rejestrować. To trochę ogranicza mój komfort pracy.

Perspektywa dyrektora handlowego – odpowiedzialnego za pracę zespołu i cele sprzedaży

Objąłem stanowisko szefa działu sprzedaży. Wiem, jak wygląda warsztat pracy, jakie są realia, gdzie są zarówno bariery, jak i rezerwy. Teraz wszystko zależy ode mnie. Wiem dokładnie, jak ustawić grę, mam sporo raportów z systemu CRM, dzięki czemu wyniki zespołu na pewno diametralnie się poprawią. Będę zarządzał pracą handlowców, m.in. monitorując ich pracę. Jedynym ograniczeniem jest współpraca z innymi działami – np. marketing dostarcza zbyt małą liczbę leadów, a działy operacyjne zbyt wolno reagują na to, czego chcą wymagający klienci.

Perspektywa członka zarządu – współodpowiedzialnego za całą firmę i wyniki biznesowe

Wreszcie mam pełne możliwości decyzyjne jako członek zarządu odpowiedzialny za obszar marketingu i sprzedaży. Pierwszym krokiem będzie utworzenie centrum dowodzenia – za pomocą odpowiednich mierników zobaczę, co się dzieje w firmie i z kim powinienem poważnie porozmawiać. Zastanawiam się tylko, co mierzyć. Mam sporo zestawień i raportów z systemu CRM, mnóstwo danych z narzędzi marketingowych, po każdej akcji marketingowo-handlowej powstaje też wiele arkuszy Excel. To bardzo dużo informacji, które w wąskim obszarze coś mówią, ale gdy chcę spojrzeć na całość, to nie składają się w jeden obraz. Jak tu zarządzać?