Pricing w czasach pandemii

Recesja wywołana koronawirusem to kryzys popytu – nie kosztów. Skupienie się jedynie na ich cięciu – w dłuższym horyzoncie czasowym może być niewystarczające. Spadki sprzedaży należy dodatkowo zwalczać działaniami po stronie przychodowej. W centrum uwagi powinien zatem znaleźć się także pricing. Chociaż na pytanie o kierunek zmian cen brak jest jednoznacznej odpowiedzi (epidemia koronawirusa dotknęła każdą firmę w inny sposób) – istnieją pewne uniwersalne działania, które zarządzający powinni w obecnej sytuacji rozważyć. Pricing powinien być z założenia dostosowany do wewnętrznej oraz zewnętrznej sytuacji firmy, zarówno w kontekście szans, jak i ograniczeń. W obecnym, dynamicznym otoczeniu rynkowym na pewno złym rozwiązaniem będą zatem nadmierna ostrożność, próba przeczekania czy pozostawienie polityki cenowej w niezmienionym kształcie. Odpowiednia reakcja, bazująca na przytoczonych poniżej przemyśleniach i przykładach, pomoże zaś nie tylko ustabilizować bieżący poziom przychodów i zysku, ale też – w dłuższym okresie – wzmocnić pozycję konkurencyjną firmy.

Pricing kontra COVID-19: szersza perspektywa

Punktem wyjścia do efektywnych działań pricingowych powinna być dogłębna analiza bieżących warunków rynkowych. Warto przy tym spojrzeć na obecną rzeczywistość z trzech perspektyw:

1. klientów (m.in. ich potrzeb, ograniczeń, skłonności do zapłaty),
2. konkurencji (m.in. ich oferty, pozycjonowania cenowego, działań sprzedażowych),
3. dostawców (m.in. dostępności produktów/usług, ich jakości, poziomów cen).

Dynamiczna sytuacja rynkowa wymaga ciągłej analizy zmian w powyższych trzech wymiarach. Od tego zależy bowiem szybkość – i w pewnym stopniu także trafność – podejmowanych decyzji cenowych. Skuteczność każdej firmy determinowana jest z kolei przez potencjał organizacyjny do szybkiej reakcji na zmiany. Na wachlarz możliwości oddziaływania za pomocą polityki cenowej wpływają m.in.:

• stopień dywersyfikacji klientów (umożliwiający ograniczenie ekspozycji firmy na problemy wybranych branż lub klientów czy też dostosowanie polityki cenowej do potrzeb wybranych segmentów klientów);
• szerokość i dopasowanie oferty produktowej (pozwalające reagować na trudności bądź spadki popytu wybranych kategorii produktowych, ale także umożliwiające przekierowywanie klientów na inne, np. tańsze produkty);
• efektywność procesów operacyjnych i sprzedażowych (szczególnie w kontekście tempa wprowadzania zmian cen i sprawowania nad nimi pełnej kontroli);
• posiadanie odpowiednich narzędzi wspierających sprzedaż i pricing (umożliwiających m.in. dostosowanie poziomów cen do szybko zmieniających się kosztów czy zmian we wrażliwości cenowej klientów).

Od czego zacząć?

W pierwszej kolejności warto wdrożyć rozwiązania niewymagające istotnych inwestycji i nakładu dodatkowej pracy. Przykładem może być wydłużenie terminu płatności czy wprowadzenie płatnych usług dodatkowych – związanych z epidemią, pokrywających dodatkowe koszty ponoszone przez firmę. Niewskazane jest natomiast koncentrowanie się na rozwijaniu nowych obszarów działalności lub modyfikacje modelu biznesowego. Tego typu zmiany należy zaplanować i wdrożyć w mniej wymagającym okresie. Na którekolwiek z tych rozwiązań się zdecydujemy, pamiętajmy, aby zapewnić stały monitoring pozwalający na weryfikację oczekiwanych efektów i możliwość dostosowania w przyszłości.

Inspiracje z działań firm w czasach poprzedniego kryzysu

Przykład 1:

Na podstawie analizy rynku i preferencji klientów, Hyundai wprowadził w 2009 r. program peace of mind, którego głównymi elementami były odroczenie opłat o cztery miesiące oraz sześciomiesięczna ochrona w razie utraty pracy (będące odpowiedzią na obawy i niepewność klientów). Oferta zawierała odpowiednie ubezpieczenie, uwzględnione w cenie nowego produktu.

Program okazał się dużym sukcesem i obecnie został ponownie uruchomiony w nieco zmienionej formie.

Przykład 2:

W następstwie poprzedniej recesji, AutoZone właściwie zidentyfikowało rynkowy trend odraczania zakupów nowych samochodów. Działania marketingowe skoncentrowano na nowych klientach poszukujących części do naprawy. Perspektywicznie dopasowano poziom cen, jednocześnie uatrakcyjniając pozycjonowanie marek własnych.

Działania te pozwoliły na znaczne zwiększenie udziałów na rosnącym rynku.

Przykład 3:

W wyniku kryzysu z 2008 r. prognozowany popyt na szampana spadł o ok. 20%. Organizacja skupiająca producentów zdecydowała o solidarnej likwidacji części zbiorów, reagując na spadek popytu nie niższą ceną, a dostosowaniem podaży.

W efekcie pozwoliło to utrzymać zarówno stabilny poziom cen, jak i zysku producentów.