Kto zadaje pytania, ten sprzedaje

Opis sytuacji

Kasia jest doradcą klienta w firmie produkcyjno-handlowej o profilu stalowym – rodzinnym przedsiębiorstwie z nowoczesnym parkiem maszynowym oraz dużym potencjałem rozwoju. Została zatrudniona pół roku temu w miejsce handlowca, który odszedł do konkurencji. Zespół handlowy składa się z kilku osób. Początkowo pozostali pracownicy chętnie służyli jej pomocą, ale kiedy nie realizowała oczekiwanych wyników, to relacje w grupie uległy pogorszeniu.

Po upływie trzech miesięcy właściciel wytknął Kasi, że jest jedynym handlowcem, który nie osiąga celów (liczba wizyt, poziom sprzedaży oraz marża) na zakładanym przez firmę poziomie. Oczekiwał, że nowa pracownica szybko wdroży się do pracy i będzie kontynuowała wyniki poprzednika, ponieważ teren, który po nim przejęła przynosił dotąd największe zyski. Dopytywał jak to możliwe, że klienci X, Y i Z, którzy byli liderami w zakresie obrotów, od kiedy Kasia się nimi opiekuje, regularnie zmniejszają zamówienia. Kasia tłumaczyła, że poprzedni handlowiec prowadzi działanie konkurencyjne i przejmuje rynek. Cała sytuacja sprawiła, że zaczęła się zastanawiać nad odejściem. Dodatkowo straciła motywację do pracy oraz wiarę w swoje umiejętności. Zastanawia się, co powinna zrobić, przecież w poprzednim miejscu pracy miała dobre wyniki.

Problem

Jakiś czas temu w firmie wdrożono system CRM, który ma pomóc działowi handlowemu oraz produkcyjnemu w lepszym komunikowaniu się z klientami. Kasia regularnie spotyka się z odbiorcami, przedstawia swoją ofertę. Udało jej się pozyskać nowych klientów, ale nie przyniosło to wystarczających rezultatów sprzedażowych. Otrzymuje wiele zapytań, które skrupulatnie opracowuje i odsyła do klientów, ale to również nie przekłada się na zamówienia. Właściciel wspomniał, że docenia jej skrupulatne notatki z wizyt w CRM, ale zaraz potem podkreślił, że nadal jej wyniki sprzedaży są słabe i ma coś z tym szybko zrobić. Dysponuje przecież takimi samymi narzędziami jak pozostali handlowcy, którzy realizują swoje cele, a ona nie. Bardzo ciężko odwrócić Kasi panujący trend, a na pomoc szefa nie może liczyć. Dodatkowo jej poprzednik wykorzystuje wiedzę o wadach i zaletach swojego poprzedniego pracodawcy w kontaktach z klientami.

Rozwiązanie

W pierwszej kolejności Kasia powinna się zastanowić, co sama może zrobić lepiej. Jakie działania może poprawić, aby udoskonalić proces sprzedaży. Jak każdy handlowiec, co miesiąc otrzymuje zakładany budżet. Odpowiedzialna jest za osiągnięcie określonej sprzedaży netto, marży na tej sprzedaży, jak również utrzymanie wskazanej liczby aktywnych klientów. Aby dobrze przygotować się do realizacji założonych celów, Kasia powinna wykonać następujące działania:

• podzielić założony budżet na poszczególnych klientów,
• szczegółowo zaplanować współpracę z każdym odbiorcą.

Otrzymany budżet Kasia analizuje pod kątem możliwości swoich aktywnych klientów i każdemu przypisuje realną wartość zakładanej sprzedaży. Następnie dzieli swój plan na dni robocze. Tym samym założony cel przestaje być dużą, przerażającą cyfrą. Śledząc swoje wyniki każdego dnia może od razu cieszyć się z drobnych sukcesów i reagować na ewentualne potknięcia. Dodatkowo odpowiednio przeprowadzony proces planowania budżetu daje możliwość bliższej analizy swoich klientów. Wiedza o trendach zakupowych każdego odbiorcy jest bezcenna dla handlowca. Pozwala lepiej przygotować się do współpracy. Źródłem informacji mogą być:

• dogłębna analiza sprzedaży za ostatni okres np. sześciu miesięcy – jakie produkty/usługi, jak często, w jakiej ilości kupił klient;
• strona WWW – wskazuje profil klienta, może podpowiedzieć nowe możliwości współpracy czy trendy zapotrzebowania na produkty;
• wizyta u klienta – warto poprosić o oprowadzenie po terenie firmy – z jednej strony odbiorca doceni zainteresowanie jego działalnością, z drugiej dobry handlowiec ma możliwość dostrzeżenia nowych aspektów współpracy;
• analiza wiarygodności klienta – zły płatnik blokuje sprzedaż, co trzeba wziąć pod uwagę przy planowaniu.