Jak poprawić ściągalność gotówki w firmie?

Głównym wyzwaniem dla przedsiębiorstw w okresie spowolnienia gospodarczego, które dotknęło wiele branż jako konsekwencja pandemii, jest utrzymanie płynności finansowej. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na fakt, że biznesy nie upadają w wyniku utraty rentowności, ale właśnie płynności. Największe zagrożenie dotyczy przede wszystkim firm mocno zlewarowanych i mających niewielkie bufory finansowe. Ryzyko utraty płynności wzmagają dodatkowo zatory płatnicze na rynku. Mogą się one bowiem odbić rykoszetem również na firmach bezpośrednio niedotkniętych kryzysem.

Przy stabilnym lub rosnącym rynku na działania biznesowe patrzymy przede wszystkim przez pryzmat rachunku zysków i strat – analizujemy wolumen sprzedaży, rentowność i koszty operacyjne. W momencie destabilizacji niezbędny jest natomiast zwiększony fokus na zarządzanie bilansem poprzez zabezpieczenie źródeł finansowania m.in. poprzez optymalizację kapitału obrotowego, do której w znacznym stopniu mogą się przyczynić także pracownicy działów operacyjnych. To bowiem te zespoły prowadzą negocjacje kontraktów, dotyczących sprzedaży lub zakupu produktów i usług na potrzeby organizacji – w tym terminów płatności. Z powyższych powodów w warunkach dekoniunktury kadra zarządzająca w każdej firmie powinna rozważyć wdrożenie rozwiązań taktycznych oraz strategicznych w zakresie efektywności wewnętrznej. W wielu wypadkach pomocna będzie przede wszystkim zmiana akcentów w zakresie współpracy na linii biznes-finanse.

Premia jako element gry do wspólnej bramki

Pracując na stanowisku dyrektora sprzedaży, a później dyrektora generalnego, w dużych firmach wielokrotnie miałam okazję obserwować starcia pomiędzy działem finansów a działami operacyjnymi. Podobne obserwacje mam okazję czynić pracując jako doradca biznesowy. Reprezentanci sprzedaży często skarżą się na blokowanie lub utrudnienia w realizacji z trudem zdobytych dużych zamówień B2B przez dział finansów, nie zawsze przyjmując do wiadomości, że monitorowane przez firmę parametry finansowe klienta ulegały pogorszeniu. Z kolei reprezentanci działów finansowo-windykacyjnych nie mogą zrozumieć, dlaczego dział handlowy polemizuje ze zwiększonym ryzykiem niewypłacalności klienta.

Z moich obserwacji wynika, że istnieje kilka głównych powodów nieporozumień na linii biznes-finanse. Pierwszym z nich są systemy premiowe, które utrudniają obu działom grę do jednej bramki i to zarówno w zakresie realizacji celów strategicznych firmy, jak i optymalizacji kapitału obrotowego.

Dlaczego tak się dzieje? W wielu organizacjach handlowcy premiowani są przede wszystkim za wygenerowany obrót. Jednak szczególnie w czasach dekoniunktury w systemach premiowych osób podejmujących decyzje handlowe w obszarze B2B warto uwzględnić wskaźniki jakościowe, do których należeć może chociażby wskaźnik premii uzależniony od należności regulowanych przez kontrahentów w terminie. Jeśli zwiększy się ryzyko opóźnień lub wręcz niewypłacalności klienta, handlowiec będzie bardziej zmotywowany, aby zrewidować sens dostawy danego zamówienia. Ponadto handlowcy pracujący z klientami B2B na co dzień mają dużą wiedzę o ich sytuacji biznesowej i mogą uprzedzić dział finansów o niepokojących sygnałach, zanim pokażą je raporty rynkowe, z których korzystają finansiści.

Elementami motywacyjnymi, które dodatkowo wesprą optymalizację kapitału obrotowego w firmie, powinny być także wskaźniki ściągalności należności. Warto je uwzględnić zarówno jako element premii zespołów windykacyjnych, jak i sprzedażowych.