Efekt Churchilla a zwalnianie pracowników

W czasach kryzysu każdy człowiek instynktownie szuka wsparcia u autorytetów. Dzieci u rodziców, załoga statku u kapitana, pracownicy u menedżerów. W dobie pandemii SARS-CoV-2 kryzys oznacza nie tylko lęk spowodowany zagrożeniem życia i zdrowia, lecz także ten wywołany perspektywą utraty zatrudnienia i potęgowany stale napływającymi informacjami na temat rosnącej skali zwolnień. Jak z pozycji autorytetu możemy pomóc pracownikom przetrwać ten trudny czas, a jeżeli już dojdzie do najgorszego, jak umiejętnie zakomunikować informację o zwolnieniu?

W kontekście zwalniania pracowników często mówi się o tzw. efekcie Churchilla, czyli przekazywaniu złych informacji w taki sposób, by ich odbiorca poczuł się potraktowany życzliwie, z troską, a jego uczucia i opinie zostały zauważone i wysłuchane. Skąd ta nazwa? Otóż Winston Churchill miał wyjątkowy talent do przekazywania złych wiadomości w sposób pokrzepiający i budzący nadzieję. W grudniu 1941 r. po ataku na Pearl Harbour wystosował niezwykle uprzejmy list do ambasadora Japonii, informując go, że oba kraje są od tej chwili w stanie wojny. Zapytany, dlaczego zdobył się na taką uprzejmość, odpowiedział: „Jeśli masz kogoś zabić, nic nie kosztuje cię, aby być dla niego miłym”. O ile Churchill nie może być uznawany za wzór do naśladowania pod każdym względem, o tyle z pewnością dostarcza wielu inspiracji na temat przywództwa w czasach kryzysu.

Komunikując trudne decyzje, warto zadbać o dobrą atmosferę, dzięki której są one o wiele lepiej przyjmowane i sprawniej wdrażane. Czy jednak takie podejście powinno ograniczać się do samej rozmowy mającej na celu zwolnienie pracownika? Zdecydowanie nie. Na samopoczucie zwalnianego podwładnego ogromny wpływ będzie miało to, w jaki sposób kierownictwo zachowa się już przy pierwszych oznakach pogarszania się relacji między pracownikiem a firmą, także w sytuacji, gdy zwolnienie jest wynikiem masowej redukcji etatów ze względu na kryzys gospodarczy. Od Churchilla, który objął kierownictwo nad Wielką Brytanią w czasie kryzysu wywołanego wojną, możemy nauczyć się jednego: aby w trudnych czasach być liderem, który się nie chowa, który mówi ludziom, jak jest, który bilansuje to, co czuje, z tym, co pokazuje publicznie, i który jest przede wszystkim ludzki.

Ludzki, czyli jaki?

Zacznijmy od tego, że sama rozmowa o zwolnieniu nie może być dla pracownika niespodzianką. W sytuacji, gdy nie osiąga on oczekiwanych wyników, powinien być o tym poinformowany z dużym wyprzedzeniem, żeby miał szansę usprawnić swoje działania. Bardzo często, gdy otrzymuje od przełożonego odpowiednie wsparcie, korzysta z tej szansy. Ważne jest, by nie zaniedbać regularnych spotkań, które są okazją do przekazania pracownikowi informacji na temat wyników jego pracy.

Do rozmowy zwalniającej warto przygotować się również jako szef. Zwolnienia są trudnym momentem także dla przełożonych, choćby z tego powodu, że trudno przewidzieć, jak pracownik się zachowa. Z pewnością odczuwać będzie ogromny stres, w wyniku którego może zareagować emocjonalnie zarówno w trakcie samej rozmowy, jak i tuż po niej, np.: wybuchnąć złością, podjąć agresywne działania przeciwko firmie, złożyć pozew sądowy z powodu niesłusznego, jego zdaniem, zwolnienia lub rozpowszechniać negatywne informacje na temat firmy. Warto mieć w takim momencie obok siebie osobę, która wesprze nas w przypadku, gdyby emocje po obu stronach wymknęły się spod kontroli, i pozostanie spokojnym głosem w rozmowie, a jednocześnie będzie pełnić funkcję świadka, na wypadek gdyby później doszło do nieporozumień dotyczących tego, co powiedziano podczas spotkania.