Dobry przełożony jest obecny tam, gdzie pracownik
Rozmowa z Małgorzatą Wieczorek, trenerką, mentorką i menedżerką w Kompanii Piwowarskiej, laureatką konkursu PNSA 2017 w kategorii Trener Sprzedaży.
Pracuje Pani na stanowisku Learning and Development Manager w Kompanii Piwowarskiej. Na czym dokładnie polega Pani praca?
Najogólniej mówiąc, odpowiadam za takie dobór i realizację działań rozwojowych, żeby możliwe stało się osiągnięcie celów strategicznych firmy. Horyzont czasowy większości działań sięga dwóch, czasem trzech lat, bo tyle czasu potrzeba, żeby zmiana się utrwaliła. Na co dzień zarządzam zespołem, szkolę, pracuję w projektach, konsultuję, doradzam i bardzo dużo się uczę, świetnie się przy tym bawiąc.
Jakie wydarzenia stanowiły kamienie milowe w Pani dotychczasowej karierze zawodowej i doprowadziły do miejsca, w którym jest Pani obecnie?
Kariera zawodowa to dla mnie rodzaj przygody i okazja do uczenia się, więc w zasadzie każda zmiana zawodu, firmy, stanowiska czy nawet zakresu obowiązków była dla mnie momentem skoku rozwojowego. Polegało to na tym, że szybko zapominałam to, co zbyteczne, i uczyłam się tego, co potrzebne. Najważniejszymi doświadczeniami dla mnie były: praca w roli przedstawiciela handlowego, pierwsze dwa lata zarządzania zespołem jako kierownik sprzedaży, praca projektowa i procesowa w ramach trade marketingu oraz obecna rola kierownika w dziale personalnym. Są to kamienie milowe ze względu na kompetencje, które rozwinęłam.
Co w Pani dotychczasowej karierze zawodowej stanowiło największe wyzwanie?
Był taki moment, kiedy pragnęłam zostać dyrektorem handlowym. Żeby osiągnąć ten cel, zmieniłam pracę i szybko zrealizowałam swój wymarzony cel zawodowy. Okazało się jednak, że bardzo dużym wyzwaniem była dla mnie praca w organizacji o innej kulturze niż te, do których od lat przywykłam. Ambicja i chęć udowodnienia sobie samej, że osiągnę sukces pomimo przeciwności, spowodowały, że długo nie chciałam przyznać się do błędu, ciężko pracowałam, żeby osiągnąć dobre wyniki bez względu na koszty osobiste. Zorientowałam się, że czas na nowo przemyśleć swoje priorytety, kiedy zauważyłam, że coraz gorzej się czuję, a praca nie daje mi żadnej radości. Była to dla mnie trudna i ważna lekcja.
Kto stanowi dla Pani największy autorytet zawodowy i dlaczego właśnie ta osoba?
Mam ich kilka, ale tu wspomnę o obecnym prezesie Kompanii Piwowarskiej – Andrew Highcocku. Po pierwsze, przeprowadził firmę i zespół przez trudny okres zmiany właścicielskiej, utrzymując zarówno dobre wyniki, jak i większość kluczowych pracowników. Po drugie, ze względu na styl zarządzania, który cechuje jasność celu, spójność słów i działań, konsekwencja i zachowanie spokoju niezależnie od okoliczności.
Jakim mottem kieruje się Pani w pracy zawodowej?
Przez wiele lat telefon budził mnie rano cytatem z Churchila: „Never give up!!!”. Teraz bliższe są mi słowa Konfucjusza: „Wybierz pracę, którą kochasz, a nie przepracujesz ani jednego dnia więcej w twoim życiu” oraz znany cytat Briana Tracy’ego: „Kluczem do sukcesu jest skoncentrowanie umysłu na tym, czego pragniemy, nie na tym, czego się boimy”.
Jakie cechy ceni Pani u współpracowników?
Cenię ludzi, którzy wiedzą, czego chcą, biorą odpowiedzialność za to, co robią i mówią, dotrzymują słowa i mają przy tym poczucie humoru. Ważne jest też dla mnie kierowanie się dobrem zespołu i branie pod uwagę celów i zadań wszystkich jego członków. Imponuje mi wiedza specjalistyczna, profesjonalizm oraz ciągły rozwój zawodowy i osobisty. Najbardziej wdzięczna jestem za relacje oparte na informacji zwrotnej.
W listopadzie 2017 r. została Pani laureatką IX edycji Konkursu Polish National Sales Awards w kategorii Trener Sprzedaży. Co ta nagroda dla Pani oznacza?
Jest to dla mnie ogromny zaszczyt i wyróżnienie z jednej strony, a z drugiej zobowiązanie, żeby wspierać wartości PNSA, z którymi się identyfikuję. Osiąganie wyników w biznesie w etyczny sposób bywa trudne. Jednak większość ludzi sprzedaży, z którymi miałam szczęście się zetknąć, działała zgodnie z wyznawanymi wartościami. Dlatego czuję się w obowiązku walczyć z krzywdzącym stereotypem nieuczciwego sprzedawcy.
Jak przygotowywała się Pani do udziału w tym konkursie?
PNSA ma opracowane materiały, które bardzo pomagają w przygotowaniu się. Należy po prostu odpowiedzieć na wiele pytań. Trzeba też wygospodarować na to czas. Najtrudniejsze było przygotowanie prezentacji, która musi być bardzo krótka. Kilka razy powiedziałam ją na głos, mierząc czas. Rozmawiałam też z uczestnikami poprzedniej edycji. Nie byłam więc zaskoczona liczbą pytań. To pomogło mi zapanować nad stresem.
Czy Pani zdaniem cele sprzedażowe można pogodzić z etyką? Jak to robić, na co zwracać szczególną uwagę?
Oczywiście, że można. Po pierwsze, trzeba pamiętać, że etyczne postępowanie wzmacnia człowieka, sprawia, że ma siłę, energię i radość życia, kładzie się spać spokojnie i może się uśmiechać po przebudzeniu, a ludzie, którzy są ważni, odwzajemniają się szacunkiem. Po drugie, łatwiej być etycznym, kiedy ma się wiedzę i umiejętności. Trzeba dobrze znać klienta i potrafić skonstruować propozycję dobrą dla obu stron.
Co według Pani stanowi obecnie największe wyzwanie dla osób kierujących działami sprzedaży, niezależnie od branży?
Wyzwania się nie zmieniają: Jak zbudować organizację, która jest efektywna i ma zdolność szybszego niż konkurent reagowania na zmiany otoczenia rynkowego? Jak przyciągnąć i utrzymać najlepszych? Jak zachęcić do samorozwoju i zmiany nawyków tych, którzy są w dziale sprzedaży wiele lat?
Na rynku jest obecnie bardzo wielu coachów i trenerów sprzedaży, którzy obiecują, że dzięki ich szkoleniom i konsultacji efektywność zespołu handlowego osiągnie zawrotne wyniki. Jak z zalewu propozycji wyłowić tę, która faktycznie przyniesie korzyści naszemu zespołowi? Po czym poznać dobrego trenera?
Nie wierzę w cudowną receptę na zawrotne wyniki, ale jestem przekonana, że systematyczny trening jest najskuteczniejszym narzędziem rozwoju umiejętności sprzedawcy. A najlepszym trenerem jest bezpośredni przełożony, o ile wykształci się w tym kierunku.
Trenerzy zewnętrzni to uzupełnienie. Są natomiast niezastąpieni, jeśli chcemy wprowadzić duże zmiany. Przy wyborze szkoleniowców korzystam z rekomendacji. Wartościowym źródłem informacji są dla mnie obecni i byli pracownicy, którzy znają kulturę firmy. Zwracam uwagę na doświadczenie zawodowe trenera, na to, czy pracował jako przedstawiciel handlowy, kierownik, kupiec, KAM. Osoba taka musi być otwarta na bieżącą informację zwrotną i umieć przyznać się do błędu.
W jaki sposób efektywnie diagnozować potrzeby szkoleniowe w swoim zespole?
Tylko poprzez obserwację, w jaki sposób pracownik wykonuje codzienne zadania, co sprawia mu trudność albo zajmuje dużo czasu, a z drugiej strony, co jest jego naturalnym talentem, co kocha robić i co dodaje mu energii. Potem należy przeprowadzić jeszcze rozmowę z pracownikiem. Cennym źródłem informacji jest feedback od innych. Można też przeprowadzić testy wiedzy czy też development center. Pamiętajmy, że trzeba zaadresować luki, ale przede wszystkim rozwijać naturalne talenty.
Dlaczego niektóre szkolenia nie działają? Jakich błędów unikać przy ich planowaniu i organizacji?
Zupełnie nie działają szkolenia, na których przekazywana jest tylko wiedza teoretyczna. Chyba że dotyczy to pracowników nowych na danym stanowisku. Zgodnie z najnowszą wiedzą na temat uczenia się ludzi dorosłych dobre szkolenie powinno być jak najbliżej związane z zadaniami, które wykonuje pracownik, oraz zawierać jak największą liczbę praktycznych ćwiczeń. Powinno też – zgodnie z najnowszą wiedzą dotyczącą uczenia się dorosłych – pobudzić emocje. Głównym warunkiem powodzenia jest jednak zaangażowanie przełożonego. Musi on natychmiast po szkoleniu oczekiwać od podwładnego pracy nad zmianą zachowań, obserwować i udzielać informacji zwrotnej albo chociaż przy okazji wspólnego działania pytać o zastosowania nowych umiejętności. Innym sposobem na utrwalenie zmiany jest też przekazanie wiedzy ze szkolenia innym członkom zespołu.
Szkolenie formalne tylko w 10% decyduje o rozwoju. 20% to rozmowa z innymi, wymiana doświadczeń, a 70% to codzienna praca własna po szkoleniu.
W jaki sposób monitorować efekty szkoleń przeprowadzonych dla własnego zespołu handlowego?
Jeśli chodzi o wiedzę, to najlepiej sprawdzić ją za pomocą zadawania pytań lub testu wiedzy. Natomiast nowe zachowania można zaobserwować podczas odgrywania scenek, a szczególnie podczas wykonywania konkretnej pracy. Na przykład po szkoleniu z zamykania sprzedaży obserwujemy, ile razy handlowiec poprawnie zastosował trenowane techniki. Wymaga to wysiłku, ale nie znam lepszego sposobu. Z poziomu raportu, najłatwiej zaobserwować wyniki szkoleń typu wprowadzenie nowych produktów. Efektem mierzalnym jest skuteczne zbudowanie dostępności.
Co Pani zdaniem sprawdza się lepiej: dyrektor będący jednocześnie trenerem zespołu czy szkolenie zewnętrzne? Czy są jakieś zasady, na których można się oprzeć?
Jak już wspomniałam, przełożony jest w mojej opinii najlepszym trenerem. Musi jednak chcieć i umieć to robić oraz mieć zbudowane zaufanie. Szef, który potrafi trenować, buduje nie tylko umiejętności, ale trwałe zaangażowanie zespołu. Ludzie cenią wysiłek włożony we wspólną pracę, wcześniejsze przygotowanie merytoryczne oraz przemyślaną informację zwrotną. Trudno zatem przecenić dobry trening w wykonaniu dyrektora. Poza tym młodsze pokolenia wręcz wymagają tego rodzaju współpracy. Nie wystarczy im ktoś, kto sprawnie nimi zarządza.
Trener zewnętrzny czy szkolenie stanowią uzupełnienie. Proporcje zależą od tego, w jakim momencie zawodowym jest pracownik. Ten z większym stażem częściej potrzebuje nowego punktu widzenia, zainspirowania się, więc warto, żeby korzystał ze szkoleń otwartych lub nowego trenera.
Jakie umiejętności są według Pani kluczowe do pełnienia stanowiska dyrektora sprzedaży, a jakie do bycia dobrym handlowcem? Na rozwój których cech powinny stawiać osoby pracujące/chcące pracować na tych stanowiskach?
Dobry dyrektor handlowy zwykle był najpierw dobrym handlowcem i opanował te umiejętności. Najważniejsze umiejętności miękkie handlowca to bardzo dobra organizacja pracy, motywowanie się samemu do realizacji celu, pomimo przejściowych niepowodzeń, oraz zdolność do patrzenia jednocześnie z dwóch perspektyw: klienta i własnej oraz ciągłe poszukiwanie nowych okazji. Do tego dochodzą: skuteczne realizowanie celów, nazywane często egzekucją rynkową, oraz orientacja biznesowa, czyli umiejętność budowania sprzedaży zyskownej zarówno dla klienta, jak i producenta. Są to podstawy pracy handlowca. Dyrektor poza tym wszystkim umie sformułować wygrywającą strategię, zapewnić zasoby do realizacji celów oraz zbudować i utrzymać zmotywowany i pełen energii zespół. Dyrektor sprzedaży przewodzi często najsilniejszym jednostkom, sam więc musi być przykładem tego, jak należy się rozwijać i dbać o siebie i ludzi. Bardzo bliskie jest mi podejście, które głosi, że wcale nie trzeba być przy tym doskonałym, ale trzeba być cały czas w drodze do doskonałości.
Jakie są Pani zdaniem najlepsze sposoby na motywację pracowników i budowanie skutecznie działającego zespołu?
W zasadzie chyba już wszystko na ten temat powiedziano i napisano. Ostatnio wiele miejsca zajmuje dyskusja o wartościach w organizacji, byciu autentycznym, samoświadomości, budowaniu odporności poprzez zadbanie o bezpieczeństwo i zdrowie. Trudno się z tym nie zgodzić. Jest to zbyt szeroki temat, żeby go tutaj omawiać.
Zwrócę więc uwagę na kilka prostych kwestii. Wiedza na temat motywacji i budowania efektywnych zespołów jest dostępna od ręki, wystarczy wpisać odpowiednie hasła w wyszukiwarce internetowej i mamy odpowiedź w ciągu minuty. Wymienię kilka podstawowych narzędzi, które w zasadzie są wystarczające: Menedżer skuteczny Petera F. Druckera, model formowania się zespołu Bruce'a W. Tuckmana i Mary Ann C. Jensena, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej Patricka Lencioniego, zarządzanie sytuacyjne Kena Blancharda i wreszcie Piąta dyscyplina Petera M. Senge’a.
Nie jest jednak łatwo wiedzę dostępną na poziomie intelektualnym przełożyć na codzienne praktyki. Nie znam lidera, który nie pragnąłby wznieść się na wyżyny zarządzania i motywowania. Zaobserwowałam też, że ogromna większość szefów naprawdę nad sobą pracuje. Moim zdaniem trudność polega na tym, że nie można raz stać się dobrym liderem i zbudować zespół. Jest to droga bez końca. Zmieniają się ludzie, otoczenie rynkowe, dochodzą nowe wyzwania i trudności, mamy kłopoty osobiste, chorujemy, zmieniają się nasze ambicje i zainteresowania. Sukces odnosi ten, kto jest w kontakcie ze swoimi ludźmi, otoczeniem i samym sobą i bardzo regularnie przeprowadza coś w rodzaju aktualizacji. Chodzi o rzetelną ocenę sytuacji i dobranie adekwatnych działań: najlepszych dostępnych dla poszczególnych ludzi i dla całego zespołu w tym konkretnym momencie. Trzeba też umieć odbudować morale po niepowodzeniu. Przychodzi mi tu na myśl znana sentencja Churchilla: „Sukces polega na przechodzeniu od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu”.
Im większa organizacja, tym bardziej potrzebne są narzędzia systemowe, które pomogą docierać z informacjami do każdego pracownika, dobierać właściwie motywatory czy narzędzia rozwojowe, ale także sprawiedliwie oceniać i nagradzać najlepszych spośród setek handlowców. Tu z kolei bardzo pomocne są nowe technologie, o ile człowiek, który z nich korzysta, robi to w mądry i odpowiedzialny sposób.
Na co dzień wystarczy, że przełożony jest obecny tam, gdzie pracownik, jasno formułuje oczekiwania, docenia i wyciąga konsekwencje, jest sprawiedliwy, a przede wszystkim – najpierw sam robi to, co głosi.
Dziękuję za rozmowę.
