Dlaczego coaching (nie) działa
- Jakie są przyczyny awersji biznesu do coachingu?
- Dlaczego rynek produkuje tylu coachów?
- Dlaczego coachingowy model zarządzania przynosi tak spektakularne rezultaty, a jednocześnie jest tak rzadki w polskich organizacjach?
Mówi się, że „kołczów” jak mrówek. Wyzierają z Facebooka, YouTube’a, dziesiątków stron www i setek profili na LinkedIn. Wmawiają nam, że „zawsze i wszędzie możesz wszystko”. Klienci indywidualni szukają u nich pomocy lub iluzji zmiany, a biznes staje okoniem. Nauczony doświadczeniem, zakłada, że coaching to bardzo grząski grunt. Czy zasadnie?
Artefakty coachingu
Początki coachingu sięgają lat 70. poprzedniego wieku. Można je odnaleźć w sporcie i psychologii. Zauważono wówczas m.in., że trenerzy pracujący z zawodnikami w dziedzinie odmiennej od trenowanej dyscypliny (np. coach od golfa, a zawodnik od tenisa ziemnego) osiągali lepsze rezultaty niż osoby z tej samej dziedziny. Dlaczego? Bo coach innej dyscypliny nie koncentrował się wyłącznie na błędach, ale pracował przede wszystkim na zasobach zawodnika.
Psychologia pozytywna, psychologia transpersonalna, analiza transakcyjna, terapia Gestalt i dorobek Miltona Ericksona – to najważniejsze fundamenty psychologiczne coachingu. Jego powstanie zainspirowała terapia krótkoterminowa, koncentrująca się na celu, a nie na problemie, bez odium stygmatyzacji: bo iść do psychiatry lub psychologa/psychoterapeuty to nadal podejrzane zachowanie, a wizyta u coacha jest nawet trendy.
W latach 80. i 90. XX w. coaching rozwijał się dynamicznie głównie w Europie Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych. Od początku XXI w. zaczął zadomawiać się także w Polsce. Pierwsze szkolenia, certyfikaty, oddziały zachodnich stowarzyszeń (ICF, ICC), jak również polskie organizacje (np. Izba Coachingu) zaczęły promować w naszym kraju idee etycznego i profesjonalnego coachingu.
Chodź, „skołczuję” cię!
W biznesie awersja do coachingu jest powszechna. Alergię na niego mają zarówno klienci wewnętrzni, jak i „skołczowani” pracownicy, którzy zamiast wsparcia otrzymywali zazwyczaj serię pretensji, katalog błędów i frustrację przełożonych. Nieskrywaną niechęcią często reagują również menedżerowie, dla których jest to z reguły zbędna i uwierająca aktywność, z jakiej z chęcią by się wykręcili.
Dodatkowo od coachingu odstręczają: restrykcyjne i nie w pełni czytelne zasady poufności oraz długie – jak na warunki biznesowe – okresy implementacji (3–4 miesiące). Kolejne utrudnienie to odwrócona specyfika relacji coachingowej w korporacjach. Tu nie klient przychodzi do coacha, ale zazwyczaj to menedżer w roli coacha przychodzi do klienta, a ten niekoniecznie wita go z entuzjazmem.
W biznesie sesja coachingowa często przyjmuje formę rozmowy korygująco-motywacyjnej. Klient-pracownik wolałby zostać w strefie komfortu, a przełożony – dla celów korporacyjnych – musi włączyć działanie zaradcze.
Metoda Błyskawicznej Motywacji:
[1] Dlaczego chciałbyś/mógłbyś to zrobić?
Warto rozpocząć od określenia woli i zasobów oraz gotowości do działania pomimo rezerwy. Wariacją pierwszego pytania może być np. otwarcie: „Dlaczego jeszcze się nie poddałeś?” (gdy ktoś ma kłopoty ze sprzedażą) czy „Dlaczego nie złożyliście wypowiedzeń, jeżeli jest tak bardzo źle?” (kiedy pracownicy narzekają na pracodawcę).
[2] W jakim stopniu jesteś na to gotowy? (oceń to w skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza brak gotowości, a 10 maksymalną motywację)
Skalowanie to potężne narzędzie. Warto zadbać o zaufanie pracownika poprzez danie mu autonomii wyboru prawdziwej (nawet najniższej) liczby. Często proszę: „Nie maluj trawy na zielono, lepsza cyfra 1 niż udawana 10”.
[3] Dlaczego nie wybrałeś niższej cyfry?
Menedżerowie działający w ramie problemu (vide: tabela Zasady coachingowego modelu zarządzania) zapytaliby: „Dlaczego nie wybrałeś wyższej cyfry?”. Gdy skierujemy uwagę pytanego na to, dlaczego wybrał np. 4, podczas gdy mógł wskazać na ٣ lub 2, wówczas wzmacniamy go i prowokujemy do poszukiwania wewnętrznej motywacji, nawet jeżeli jest aktualnie zalążkowa.
[4] Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki dla ciebie?
Walt Disney powiedział swego czasu: „Jeśli potrafisz o czymś marzyć, to potrafisz także tego dokonać”. Warto przenosić pracowników w świat dokonanej zmiany i wysondować jej pozytywne skutki. Jednocześnie należy pamiętać, że większość ludzi nie dąży do celów, ale chce zachować status quo. Tych, którzy z lękiem celebrują bezpieczeństwo (odpowiadają zazwyczaj na trzecie pytanie, wybierając cyfrę poniżej 5), warto zabierać do przyszłości, kiedy może zrealizować się negatywny scenariusz. W konfrontacji z „bólem” pracownik może zawczasu podjąć konstruktywne dla siebie decyzje.
[5] Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne? (5 × dlaczego? – odnajdź wewnętrzną, emocjonalną motywację klienta)
Kiedy, odpowiadając na poprzednie pytanie, pracownik wskaże na pozytywne następstwo, np. podniesienie wynagrodzenia jako rezultat większej skuteczności, w kolejnym kroku dopytujemy go o to, dlaczego jest to dla niego ważne. Uważny menedżer jest skuteczny. Im głębiej dotrzemy, tym mocniej włączymy u pracownika wewnętrzną motywację do natychmiastowego działania.
[6] Jaki będzie twój pierwszy krok, jeżeli go w ogóle zrobisz?
Mały krok może spowodować lawinową, pozytywną zmianę. Na tym etapie warto zapytać pracownika o pierwsze działanie, a następnie pomóc mu przygotować harmonogram pracy w kierunku upragnionego celu. Jeżeli usłyszymy: „spróbuję”, „postaram się”, „chciałbym”, to najpewniej zmiana nie nastąpi. Warto wówczas powtórzyć pytanie, informując pracownika, że sam nieświadomie podkłada sobie nogę w dążeniu do pozytywnego dla siebie celu, lub wrócić do punktu 5 i wykonać tzw. pracę na bólu („Wyobraź sobie, że zmiana nie nastąpiła, co to może złego dla ciebie przynieść i jakie emocje to w tobie teraz powoduje?”).
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 53% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
