10 nawyków skutecznych handlowców

Dział handlowy to silnik, który napędza biznes. Wiele firm, pozbawionych skutecznych sił sprzedaży, było zmuszonych do zamknięcia działalności i odeszło w niepamięć. Czy dobra sprzedaż zależy od osobowości handlowca, czy raczej od sposobu jego działania? Wiele czynników ma na to wpływ. Istnieją jednak obszary, na które możemy oddziaływać od zaraz. Są to sekwencyjne sposoby zachowania – nawyki, które budują codzienność opartą na efektywności.

Nawyk, czyli właściwie co?

W terminologii psychologicznej nawyk to zautomatyzowana czynność (sposób zachowania, reagowania), którą nabywa się w wyniku ćwiczenia (głównie przez powtarzanie).

W socjologii nawyk oznacza rutynowe, pozbawione refleksji działanie będące podstawą ładu społecznego. Zespół działań mających formę nawyków tworzyć może jednostkowe lub grupowe zwyczaje. Nawyki dzieli się na ruchowe, językowe, myślowe i poznawcze.

Psycholodzy i eksperci w dziedzinie behawioryzmu twierdzą, że wprowadzenie nowego nawyku w życie trwa od 20 do 70 dni. W praktyce często wskazywany jest okres 30 dni¹.

Jak to się ma do profilu skutecznego handlowca? Najczęściej pojawiające się cechy, które wymieniają uczestnicy warsztatów z obszaru sprzedaży, to:

• nastawienie na wynik,
• stosowanie skutecznych technik sprzedaży,
• umiejętności perswazyjne,
• umiejętności negocjacyjne,
• umiejętność budowania długofalowych relacji,
• zdolność do radzenia sobie ze stresem,
• umiejętność rozwiązywania konfliktów,
• umiejętności komunikacyjne,
• zdolność dowsłuchiwania się w potrzeby klienta,
• szeroka wiedza o rynku, firmie i produkcie,
• dobra organizacja pracy.

Przykłady można mnożyć.

Wypracowywanie skutecznych nawyków sprzedażowych

Czy skuteczni handlowcy rodzą się z tymi atrybutami? Niestety historia nie widziała takich zdolnych noworodków. Można je natomiast wykształcić ciężką pracą, która efekty przynosi czasem po latach. Szefowie sprzedaży mogą jednak wspomóc handlowców w wypracowywaniu dobrych nawyków. Jakich? Oto krótka lista.

1. Wyznaczanie „wySMARTowanych” celów

Żeby zespół wyrobił w sobie orientację na wynik, powinien najpierw przyzwyczaić do tego swój mózg. Jak sprawić, by cel odbierany był jako w pełni wykonalne zadanie, a nie jak nieokiełznany potwór? Pomaga w tym wyznaczanie „wysmartowionych” celów. Należy to robić tak często, jak to jest możliwe. Cele mogą być większe i mniejsze. Kluczowe tutaj jest trzymanie się metody SMART. Zagwarantuje ona sprawczość i zamierzony efekt. Pomoże też w wyrobieniu nawyku osiągania. Dlaczego cele często są trudne do osiągnięcia? Ponieważ są zbyt ambitne albo niedoprecyzowane. Czas upływa, a temat rozmywa się. Cel powinien być na tyle mały, aby mógł być zrealizowany, a jednocześnie na tyle duży, żeby efekt przybliżał do osiągnięcia celu finalnego, np. kwartalnego targetu. Musi on być jasno określony, łatwy do zmierzenia, realny, wartościowy, określony w czasie i – co ważne – spisany na kartce (klasycznej czy wirtualnej, nie ma to znaczenia). Przykładowo początkujący biegacz może zapisać się na bieg miejski i zmierzyć się z dłuższym niż do tej pory dystansem. Osoba nieśmiała może wdrożyć zasadę, zgodnie z którą codziennie porozmawia z jedną nową osobą. Handlowiec, który musi zrobić plan, może zaplanować małe kroki, które do tego doprowadzą. Niech określi porę dnia, podczas której będzie nad tym pracował, liczbę: wykonanych telefonów, osób, z którymi się spotka, przygotowanych ofert, przeprowadzonych testów u klientów itd. Może z nią przyjść do szefa sprzedaży, który będzie nadzorował proces. Na początku może się nie udawać – to normalne. Ważne, aby handlowiec się nie zrażał i zaczynał od początku. Każdy szef sprzedaży, oceniając pracownika, musi pamiętać, że nawyk potrzebuje powtórzeń, w tym również porażek. Inaczej nie byłby wyuczonym nawykiem tylko wrodzoną, naturalną czynnością, którą przejęło się w genach. Kluczowa jest praca do skutku. W życiu największą wypłatę otrzymuje się za pracę nad samym sobą.

2. Wychodzenie ze strefy komfortu

Osiąganie celów jest nierozłączne z wychodzeniem ze strefy komfortu. Bez tego żadne nowe, rozwijające działanie nie będzie możliwe. Co zrobić, żeby pracownicy nie ponosili ograniczających, negatywnych kosztów emocjonalnych, które często wiążą się z nowymi sytuacjami? Najpierw należy się zastanowić, dlaczego te sytuacje są dla nich niekomfortowe i stresujące… Bo nie wiadomo, jaki będzie efekt? Bo boją się porażki, która będzie dowodem na niespełnienie oczekiwań? Bo znajomi ich wyśmieją? Ważne, aby podczas każdej nadarzającej się okazji, zachęcać (nie nakazywać pod groźbą kary!) handlowców do robienia właśnie tego, co wywołuje niepokój, strach i dyskomfort. Po pewnym czasie czynności te staną się dla nich naturalne. Nie będą traktowane jak trudność, tylko jak kolejne zadanie do wykonania. Ważne, żeby zbudować w zespole przekonanie, że porażki się zdarzają i są normalne, podobnie jak krytyka. Warto oprzeć się na faktach, podkreślać to, co do tej pory się udało, i przejść do kolejnego etapu. Dzięki temu unikniemy u handlowców zniechęcenia, które może się przełożyć na chęć zmiany pracy. A przecież żaden szef sprzedaży nie lubi dużej rotacji w swoim zespole.