Zwinne zarządzanie w sprzedaży
- Czym jest zwinne zarządzanie?
- Jak można je zaimplementować w sprzedaży?
- Czym jest przyczyna źródłowa i jak do niej dotrzeć?
Zarządzanie zwinne (ang. agile) to pojęcie bardzo popularne w świecie IT. Kierownicy zespołów programistycznych, szczególnie w ciągu ostatnich kilku lat, nauczyli się, że do wykonania dobrego projektu konieczna jest elastyczność i akceptacja tego, że w trakcie prac warunki mogą się zmieniać. Istotna okazała się także metoda pracy, która wspierałaby samodzielność i odpowiedzialność zespołu za zadanie. Brzmi świetnie, ale... czy da się tę metodę przenieść do rzeczywistości sprzedażowej?
W ostatnich latach bardzo uważnie przyglądam się problemom związanym ze skutecznym zarządzaniem w sprzedaży. Na co dzień pracuję jako konsultant sprzedaży i najczęstszym celem mojej pracy jest podniesienie przychodu lub zwiększenie zyskowności w firmie mojego klienta. Ta praca i zadanie, które przede mną staje, dają mi szansę na oglądanie firmy z bardzo wielu perspektyw.
Mimo tego najczęstszą perspektywą, której klient się po mnie spodziewa, jest nacisk na kompetencje handlowców. W wielu firmach przyjęło się, że za złe wyniki firmy odpowiadają równie źli handlowcy. Dużo mówi się o ich nielojalności, dużej rotacji, niskich kompetencjach i koncentracji tylko na cenie sprzedawanego produktu. Jednak wśród niemal wszystkich projektów, z którymi mam do czynienia, znajduję tylko jeden punkt wspólny – błędne zarządzanie sprzedażą.
Najczęstsze błędy w zarządzaniu sprzedażą
Z perspektywy osób pracujących w nowoczesnych start-upach czy uczęszczających na spotkania ludzi sprzedaży problem może nie być tak wyraźny. Jednak ponura rzeczywistość jest taka, że w bardzo wielu firmach zarządzanie sprzedażą sprowadza się do wyznaczania celów, a później naciskania na zespół tak długo i mocno, aż do tego celu dobrnie.
Problemów trawiących działy handlowe jest dużo więcej, ale to właśnie te opisane obok dostrzegam najczęściej. Jeżeli przynajmniej trzy z nich występują również w Państwa firmie, warto przeczytać dalszą część artykułu.
Najczęstsze błędy w zarządzaniu sprzedażą:
[ 1 ] Wyznaczanie celów bez wskazania lub przemyślenia drogi dojścia do niego.
[ 2 ] Zarządzanie tylko poprzez rezultaty, bez zarządzania działaniami.
[ 3 ] Przyzwolenie na chaotyczne działania sprzedażowe – każdy sprzedaje tak, jak uważa.
[ 4 ] Brak korygowania działań sprzedażowych w trakcie miesiąca lub kwartału.
[ 5 ] Brak samodzielności zespołu – wszystkie działania muszą być konsultowane z menedżerem.
[ 6 ] Brak wpływu zespołu sprzedaży na inne obszary firmy.
Czy istniejące zwinne metody są lekarstwem na problemy z zarządzaniem sprzedażą?
Niestety nie. Jak wynika z mojego doświadczenia, niemożliwe okazało się przeniesienie tych metod bezpośrednio do działów sprzedaży. Powód jest prozaiczny. Sprzedaż nie jest projektem, nie ma daty zakończenia, kamieni milowych i zakresu. Jest procesem, który co do zasady nie ma końca i powinien trwać, ulepszany z miesiąca na miesiąc.
Nie zmienia to faktu, że każdy może zainspirować się wnioskami płynącymi z pracy na takich metodykach jak Scrum.
Wnioski z pracy na metodach zwinnych:
[ 1 ] Warunki dookoła nas szybko się zmieniają i wygrywają ci, którzy potrafią się do nich szybko dostosować.
[ 2 ] Praca iteracyjna połączona z konsultacjami z zespołem pozwala mu przejąć odpowiedzialność i nabyć samodzielność w codziennych działaniach.
[ 3 ] Praca iteracyjna pozwala na ciągłe poprawianie sposobu, w jaki rozwiązujemy problemy, i dzięki temu firma staje się z czasem coraz lepsza.
Jak zarządzać zwinnie?
Moje własne doświadczenia dzielą zwinne zarządzanie sprzedażą na dwa główne obszary. Pierwszy to zarządzanie strategiczne, a drugi – operacyjne. Na czym polega różnica?
Zarządzanie strategiczne wygląda w przód oraz zawiera zadania, które należy wykonać. Takim zadaniem może być wdrożenie systemu CRM, napisanie nowego wzoru oferty czy znalezienie nowego rynku dla naszego produktu.
Zarządzanie operacyjne opiera się na optymalizowaniu codziennej pracy swojego zespołu i zarządzaniu rodzajem i sposobem działań, które podejmują handlowcy. W skrócie – skupia się na ulepszaniu procesu sprzedaży, który przebiega w dziale. Z zarządzania operacyjnego mogą wyjść zadania, które trzeba będzie zrealizować za pomocą zarządzania strategicznego.
Zarządzanie operacyjne – jak do niego podejść?
Metodyki zwinne skupiają się dookoła pracy iteracyjnej. W przypadku Scrumu nazywane jest to sprintem i może trwać na przykład dwa, trzy lub cztery tygodnie. Przed sprintem umawiamy się na to, co zostanie wykonane w ramach danego okresu, i każdy kolejny sprint planujemy na podstawie tego, co udało się już zrobić, elastycznie podchodząc do naprawiania jakichkolwiek problemów. W przypadku sprzedaży nie da się tego zaimplementować wprost, ale świetnie nadaje się do tego cykl PDCA. Pochodzi on z kaizen i został stworzony przez Williama Edwardsa Deminga.
Cykl Deminga składa się z czterech kroków:
- PLAN – należy zaplanować, co ma być wykonane i w jaki sposób. Warto zapytać o zdanie swój zespół i wspólnie umówić się na pewien rodzaj działań.
- DO – wykonanie planu w ustalonym czasie.
- CHECK – określenie różnicy pomiędzy planem a wykonaniem.
- ACT – spotkanie, którego celem jest określenie powodów różnicy pomiędzy planem a wykonaniem, o ile taka występuje. Na podstawie tego punktu tworzymy wspólnie plan i cały cykl zaczyna się od nowa.
Praca w cyklu PDCA powinna przebiegać właśnie w sprintach. Możemy umówić się wewnętrznie, że planujemy wspólnie pracę na tydzień, i właśnie w takich cyklach modyfikować swoje działania. Żeby to planowanie nie było oderwane od rzeczywistości, podam przykład, jak takie PDCA może wyglądać.
Przykład jednego z ustaleń w cyklu PDCA:
- PLAN – w aktualnych wynikach widać wyraźnie, że brakuje nam nowych klientów. Z tego powodu w tym tygodniu testujemy nowy sposób wysyłania cold maili. Każda osoba powinna ich wysłać 150, z planowaną konwersją na poziomie 5% do umówienia spotkania.
- DO – zespół wykonuje zadanie.
- CHECK – zespół wysłał średnio 110 maili na osobę i osiągnął konwersję na poziomie 3%. W obu obszarach to mniej niż plan.
- ACT – z czego może wynikać różnica? Zespół zgłosił, że wyszukiwanie adresów jest uciążliwe, i zaproponował skorzystanie z nowego rozwiązania. Omówiono też konwersję i handlowcy zaproponowali zmianę treści maili, żeby osiągnąć lepszy wynik. Z tych ustaleń stworzono nowy plan i wystartowano z nowym sprintem.
Praca w tej formie pozwala w ustalonych cyklach analizować aktualną sytuację i dostosowywać działania tak, żeby były z nią zbieżne. Daje to prawdziwą zwinność i synchronizację pracy wielu osób w zespole, na którą konkurencja może nie być w stanie sobie pozwolić. Okres pomiędzy cyklami PDCA należy dostosować do specyfiki branży i zadania, które jest do wykonania. W niektórych firmach taki cykl jest prowadzony nawet codziennie.
Istotne w cyklu PDCA jest szukanie prawdziwych przyczyn źródłowych, bo to właśnie je powinno się leczyć i naprawiać. Pomocna może się okazać metoda 5 Why.
Przykład zastosowania 5 Why w sprzedaży:
[ 1 ] Dlaczego nie pozyskujemy nowych klientów? Ponieważ handlowcy nie wykonują odpowiednich działań.
[ 2 ] Dlaczego handlowcy nie wykonują odpowiednich działań? Ponieważ zespół nie chce ich wykonywać.
[ 3 ] Dlaczego zespół nie chce ich wykonywać? Ponieważ wiele rozmów kończy się nieprzyjemnie i klienci odmawiają.
[ 4 ] Dlaczego wiele rozmów kończy się nieprzyjemnie i klienci odmawiają? Ponieważ handlowcy nie wiedzą, jak dobrze wykonywać te działania.
[ 5 ] Dlaczego handlowcy nie wiedzą, jak dobrze wykonywać te działania? Ponieważ dyrektor sprzedaży jest przekonany, że pracownicy nie potrzebują dokładnych szkoleń i powinni uczyć się w trakcie pracy.
Ten przykład pokazuje, że nie powinniśmy leczyć problemu „handlowcy nie wykonują odpowiednich działań”, tylko związany z dyrektorem sprzedaży.
Agenda spotkań
Każdy, kto kiedykolwiek prowadził spotkania z zespołem sprzedaży, wie, że nie jest to łatwe. Wkrada się w nie dużo chaosu i tematów niepowiązanych bezpośrednio ze sprzedażą. Gotowa agenda bardzo usprawnia pracę i buduje poczucie bezpieczeństwa uczestników, ponieważ każdy wie, czego może się po takim spotkaniu spodziewać. Agenda powinna uwzględniać co najmniej poniższe elementy:
- Przypomnienie planu z ostatniego spotkania.
- Omówienie wyników i ich realizacji.
- Wskazanie ewentualnych różnic między planem i wykonaniem.
- Znalezienie przyczyny źródłowej niewykonania planu i stworzenie nowego.
Dobrą praktyką jest prowadzenie tych spotkań na stojąco, tak żeby nie trwały za długo. W zależności od agendy i liczby zagadnień do omówienia powinny one zajmować od 10 do 45 minut.
Zarządzanie strategiczne – jak do niego podejść?
Omówiliśmy podejście do zarządzania operacyjnego, ale trzeba też pamiętać o tym strategicznym, czyli wszystkich działaniach mających charakter projektowy, które powinny rozwinąć sprzedaż. Niestety, w zabieganej rzeczywistości często się o nich zapomina. Choć może trudno w to uwierzyć, wciąż widuję firmy, które dopiero wchodzą ze swoimi działaniami do Internetu, ponieważ wcześniej nie było osoby, która mogłaby się tym u nich zająć.
To zarządzanie świetnie wpasowuje się w poprzedni system, ponieważ podczas szukania przyczyny źródłowej bardzo często okaże się, że do wykonania są pewne prace.
Nauczyłem się tworzyć ze wszystkich tych zadań odpowiednik backlogu z metodyki Scrum, w którym umieszczam wszystkie zadania do wykonania. Ta lista zadań towarzyszy mi na wszystkich spotkaniach i planując kolejny tydzień, planuję również, które z tych zadań będziemy wykonywać w bieżącym okresie. Często proszę też zespół o pomoc w doborze priorytetów.
Na każdym kolejnym spotkaniu sprawdzam postęp prac i wprowadzam ewentualne korekty. Dzięki temu wszyscy widzą, że zadania oraz pomysły dochodzą do realizacji.
Podsumowanie
Zwinne zarządzanie sprzedażą to duża i trudna zmiana dla zespołów, które przyzwyczaiły się do pracy w trybie „ogarniania rzeczywistości na bieżąco” i skupieniu jedynie na celu, który jest gdzieś daleko. Wprowadzenie tego systemu wymaga od menedżera bardzo konkretnych kompetencji i... małego ego, ponieważ to ludzie powinni uczestniczyć w projektowaniu planu.
To wymagająca zmiana także dlatego, że konieczne są systematyczność i zmiana sposobu myślenia. Ludzie muszą się nauczyć zauważać prawdziwe przyczyny źródłowe, które stoją na drodze do celu, i metodycznie je eliminować. Nieprawdopodobną satysfakcją dla mnie jest obserwowanie, jak po dwóch–trzech miesiącach od rozpoczęcia stosowania tej metody działy notują zaskakujące wszystkich wzrosty sprzedaży, a ludzie są dużo bardziej zmotywowani do swojej pracy. Spróbujcie. Warto!
