Optymalizacja pricingowa w segmencie B2B

Zoptymalizowanie cen produktów jest jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy. Zbyt niska cena to strata marży, zbyt wysoka to ryzyko odrzucenia transakcji i całkowitej utraty spodziewanego zysku. Oprócz tych bezpośrednich skutków niewłaściwego pozycjonowania cenowego musimy pamiętać o efektach wizerunkowych i to zarówno w tych sytuacjach, gdy zbyt wysoką ceną możemy zrazić klientów, jak i w tych, kiedy przez zbyt niską cenę lub ciągłe promocje tworzymy wrażenie, że produkt ma obniżoną wartość.

Zdefiniowanie tego, jaka cena jest za wysoka lub za niska, nie jest jednak oczywiste. Składa się na to dokładne zrozumienie wartości, którą nasz produkt przedstawia dla klienta, porównanie naszej ceny do cen produktów substytucyjnych konkurencji, ale również określenie, w jakim stopniu produkt jest wrażliwy na zmianę ceny (czyli jak bardzo zwiększa się ryzyko odrzucenia transakcji na skutek zwiększenia ceny).

Określenie optymalnej ceny staje się jeszcze bardziej złożone w środowisku B2B, gdzie cena powinna być jeszcze dostosowana do wielkości i wrażliwości klienta oraz do kontekstu zakupowego (takiego jak np. sytuacje przetargowe, zakupy o szczególnie dużej wartości itp.).

Firmy z sektora B2B, operujące na tysiącach produktów, gdzie wiele osób w organizacji ma uprawnienia do ingerowania w proces cenotwórczy, pod presją setek czy tysięcy klientów domagających się zniżek, rabatów, retrobonusów i warunków specjalnych, stoją przed nie lada wyzwaniem, jeśli chodzi o zachowanie spójności cen i utrzymanie spójności polityki cenowej.

Podczas przeprowadzanych audytów procesów pricingowych w firmach B2B bardzo często obserwuję swoistą chmurę cenową, w której nie ma żadnego powiązania pomiędzy cenami lub marżami, wielkością klientów czy wrażliwością cenową produktów. Często okazuje się, że ceny w większym stopniu są wynikiem zdolności negocjacyjnych klienta, presji na sprzedawcę czy kontekstu sprzedaży niż efektem założonej logiki cenowej.

W klasycznej ekonomii brak spójności w cenach mógł być zagrzebany głęboko w księgach firmy, a przez to niewidoczny i często akceptowany jako pewnego rodzaju cecha rynku (na zasadzie „tak musi być”). Jednak w nowej ekonomii z przyspieszonym obiegiem informacji, rosnącą rolą kanału e-commerce i w warunkach pełnej przejrzystości cen taki brak spójności często jest łatwo dostrzegany przez klientów, którzy zadają trudne pytania:

• Dlaczego tym razem na bardzo podobnym produkcie mam inną cenę?
• Dlaczego wasz produkt jest tym razem istotnie droższy od konkurencji?
• Czemu mój znajomy dostał inną cenę na ten sam produkt?

Analiza istniejących procesów pricingowych

Jak zatem podejść do audytu/analizy procesu pricingowego?

Taka analiza powinna przebiegać jednocześnie w kilku kierunkach.

Etapem wstępnym, który warto przejść, jest sporządzenie tak zwanego wodospadu cenowego – czyli obejrzenie z lotu ptaka najważniejszych etapów procesu cenotwórczego i uchwycenie skali ich wpływu na ostateczną cenę i finalną rentowność. Pozwala to określić, na które z tych etapów należy zwrócić największą uwagę podczas dalszej szczegółowej analizy. Przechodzimy więc od ceny nabycia, poprzez ceny cennikowe, rabaty, ceny promocyjne i specjalne i retrobonusy, aż do finalnej rentowności. Warto zobaczyć cyfry sumaryczne, ale jeszcze lepiej przyjrzeć się wodospadowi dla poszczególnych kanałów dystrybucji, klastrów klientów czy grup produktów. Mając taki ogląd, łatwiej jest w kolejnych fazach skupić uwagę na najważniejszych kwestiach.