Menedżer jako przywódca stada w epoce niepewności

Relacja to słowo-klucz warunkujące prawidłowy rozwój każdego człowieka. To dzięki umiejętności tworzenia bliskich relacji z rodzicem, a później z grupą stajemy się istotami społecznymi, mogącymi realizować własne potrzeby, cele, dążenia. Ta zdolność wyróżnia nie tylko nas, ludzi, lecz także wszystkie ssaki spośród zwierząt z niższych poziomów ewolucyjnych. Wzorce przywiązania, bo o nich mowa, wskazują, w jaki sposób budujemy związki z innymi. Informują też, z jakim stopniem zaufania wchodzimy w relacje, jak angażujemy się w znajomość i jak zachowujemy się w sytuacji lęku czy zagrożenia. Ewolucyjnie jest to twór, który daje nam sygnał, że znaleźliśmy się w sytuacji zagrożenia życia i powinniśmy poszukiwać wsparcia oraz pomocy od innych osób, aby przetrwać. Wszystko to kształtuje się w ogromnej mierze w pierwszych trzech latach naszego życia, ale skutki sięgają życia dorosłego, zarówno prywatnego, jak i zawodowego. W pierwszych latach życia człowieka osobą, która daje mu poczucie bezpieczeństwa, jest rodzic lub inny ważny opiekun. Później tą osobą może być każdy, z kim łączy nas bliższa relacja, również zawodowa. Dla pracownika zatrudnionego w firmie może być to menedżer. Co to oznacza dla menedżera? Przede wszystkim jest to informacja, że w sytuacji zagrożenia, lęku czy silnego stresu u pracownika aktywuje się system przywiązaniowy. Wiedza, jakie mogą być tego konsekwencje i jak w takiej sytuacji postępować, może być dużym zasobem dla zarządzających.

Style przywiązania

Szczególnie ważny jest fakt, że styl przywiązania jest instynktownym, nieuświadomionym i automatycznym sposobem reagowania. Według badaczy u większości osób, bo u około 70% społeczeństwa, przywiązanie zostało ukształtowane prawidłowo. U pozostałej części na przestrzeni ich wczesnego życia doszło najprawdopodobniej do jakichś trudności w relacji z rodzicem i obecnie w sytuacji stresu, kryzysu, zagrożenia ludzie ci mogą przejawiać dezadaptacyjne sposoby radzenia sobie. Może pojawić się pytanie, po co mi, menedżerowi, ta wiedza? Lepsze zrozumienie może przynieść historia jednego z klientów. Podczas spotkania relacjonował on, że obecna sytuacja epidemiologiczna spowodowała u niego w firmie duże zmiany organizacyjne. Zdecydowana większość pracowników została oddelegowana do pracy w trybie home office, część osób skorzystała też z możliwości opieki nad dziećmi. Wpłynęło to na przeciążenie innych pracowników i kłopoty z obsługą klientów. Mniejsza liczba zleceń i obawy o przyszłość zaczęły skutkować piętrzącymi się trudnościami. Tym, co menedżera najbardziej niepokoiło, był fakt, że jego dotychczasowe sposoby radzenia sobie z takimi trudnościami po prostu nie działały w odniesieniu do pewnej grupy pracowników. Menedżer zastanawiał się, jak to możliwe, że pracownik, który wcześniej był sumienny, świetnie radził sobie z realizacją powierzonych mu zadań, obecnie, pomimo rozmów dyscyplinujących, nie powraca do swojego poziomu pracy i ostatecznie przesyła wniosek o bezpłatny urlop. Ta historia dobrze pokazuje funkcjonowanie osoby, która ma trudności w relacji przywiązaniowej. Tacy pracownicy w obliczu nagłego kryzysu nie zachowują się zgodnie z wcześniejszym schematem i oczekiwaniami menedżera. Permanentny stres aktywuje system przywiązaniowy i realnie wpływa na działanie mózgu, m.in. na ograniczenie funkcji kory przedczołowej (ośrodka kontroli), funkcje językowe, twórcze myślenie, empatię, zdolności matematyczne itd. W takich warunkach mózg przestawia się na myślenie w kategoriach „chcę przeżyć, a nie być lubianym”. Tacy pracownicy mają mniejszy dostęp do swoich zasobów, dlatego też w ekstremalnych sytuacjach prezentują wcześniej niespotykane zachowania. Można przypuszczać, że u pozostałej części zespołu przywiązanie zostało ukształtowane prawidłowo, bo po okresie adaptacji byli oni w stanie powrócić do swoich obowiązków. Osoby te szybciej odnalazły się w nowej rzeczywistości, znalazły w nowej sytuacji miejsce dla siebie i przejawiały większe zaufanie do menedżera.