Świetni szefowie nie mają kiepskich zespołów! - rozmowa z Izą Krejcą-Pawski
Rozmowa z Izą Krejcą-Pawski, trenerem sprzedaży i autorką książek o skutecznej sprzedaży oraz zarządzaniu czasem
Co najbardziej fascynuje Panią w sprzedaży?
To, że jeśli potrafisz sprzedawać, zawsze sobie poradzisz! Sprzedaż sprawia, że nie musisz siedzieć i czekać, aż coś się wydarzy. To ty „robisz rzeczy” i aktywnie nadajesz rytm rzeczywistości i ta sprawczość jest fascynująca!
Jakie wydarzenia stanowiły kamienie milowe w Pani dotychczasowej karierze zawodowej i doprowadziły do miejsca, w którym jest Pani obecnie?
Impulsem była decyzja o zmianie zawodu z szefa sprzedaży na trenera sprzedaży, i zostanie trenerem wewnętrznym. To dało mi energię, aby stworzyć firmę szkoleniową. Następnym ważnym wydarzeniem było wydanie mojej pierwszej książki Sprzedaż. Tylko sprawdzone techniki, która została doskonale przyjęta. Biznesowo ukształtowało mnie także pozyskanie i przeszkolenie dużych i znanych klientów. Ważna dla mnie była również kolejna książka, Elastyczne zarządzanie czasem, a także e-book Jak skutecznie umawiać spotkania, z którym jestem mocno kojarzona. Dziś 900 osób rocznie podnosi na moich szkoleniach umiejętności sprzedaży, umawiania spotkań, zarządzania czasem i obsługi klienta. Uważam, że jest to efektem powyższych działań.
Co w Pani dotychczasowej karierze zawodowej stanowiło największe wyzwanie?
Zaczynanie od zera w nowym zawodzie i wchodzenie na rynek jako przedsiębiorca, gdy założyłam IKP Szkolenia. Jako handlowiec reprezentowałam firmy, które były już znane. Natomiast reprezentowanie siebie, zaczynanie całkowicie od nowa to doświadczenie, które niezwykle buduje. Musiałam szybko nauczyć się wyróżniać na tle konkurencji i zdobywać klientów pomimo typowego dla młodej firmy braku referencji i doświadczenia.
Kto stanowi dla Pani największy autorytet zawodowy i dlaczego właśnie ta osoba?
Cenię sobie różnorodność, więc jest wiele osób, które szanuję zawodowo i biznesowo. Sentyment mam do Briana Tracy’ego, ponieważ jest to autor, od którego zaczynałam lata temu. Dziś cenię też badaczy zajmujących się chociażby zagadnieniem odporności psychicznej, które uważam za kluczowe w szkoleniu zespołów sprzedaży i obsługi klienta.
Jakim mottem kieruje się Pani w pracy zawodowej?
Kieruję się zestawem izasad, które pozwalają mi podejmować decyzje w zgodzie ze sobą. Główne to: „klient jest partnerem w biznesie”, „cenimy powtarzalną skuteczność”, „nie ma nagród za starania”. Jeśli miałabym wskazać motto, wybrałabym „szczęście sprzyja aktywnym – sprzedawaj i działaj śmiało!”.
Jakie cechy ceni Pani u współpracowników?
Cenię ludzi, którzy są świadomi siebie, ponieważ uważam, że to rzadko spotykana cecha. Ponadto lubię profesjonalistów, którzy mają wysokie standardy pracy i równocześnie potrafią zachować dystans do siebie. Poczucie humoru to ważna rzecz.
Na co dzień szkoli Pani zespoły sprzedaży i obsługi klienta. Jakie obszary, Pani zdaniem, najbardziej wymagają poprawy?
Rozumienie świata klientów oraz standardy pracy. Osiemdziesiąt procent zespołów, jakie szkolimy, to już zespoły doświadczone, które osiągają wyniki. Wtedy pracujemy nad wejściem poziom wyżej, czyli podnoszeniem standardów pracy. To, że zespół jest doświadczony, nie oznacza, że ma wysokie standardy pracy! Obserwuję to w zespołach obsługi klienta, gdzie pracownicy z kilkuletnim stażem odpowiadają klientom „To nie nasza wina. Źle pan to uzupełnił”. Wytykają błędy lub szukają usprawiedliwień zamiast być pomocnym. W zespołach sprzedaży często brakuje świadomości otoczenia biznesowego klientów z powodu koncentracji na produktach i ofercie. Handlowcy znają ofertę, potrafią wymienić jej elementy, podać kilka korzyści, jednak nie rozumieją jej rzeczywistej wartości dla klienta. Sprzedają produkt, a nie zmianę, jaka dokona się na skutek jego używania. To powoduje, że rozmowy sprzedażowe są schematyczne i nie angażują klientów w wystarczającym stopniu.
Co, Pani zdaniem, obecnie stanowi największe wyzwanie dla osób kierujących działami sprzedaży, niezależnie od branży?
Zmiana wymagań i oczekiwań pracowników to kluczowe wyzwanie. Dziś szefowie są zaskoczeni faktem, że nie wystarczy, że „ja im powiem, co mają zrobić, a oni to zrobią”. Sam fakt bycia szefem jeszcze nie oznacza że wszyscy od razu będą robić to, co chcesz. Liderowanie wymaga dziś dojrzałości mentalnej i emocjonalnej, aby przewodząc zespołom, nadawać sens ich pracy, traktować ludzi jak partnerów i równocześnie potrafić stawiać wymagania prowadzące do osiągania celu. Taki lider musi być zaangażowany i poukładany. Musi wiedzieć, jakie ma zasady, czym się kieruje, i potrafić te zasady określić w zespole. Jest to trudne, ponieważ najwięcej pracować trzeba nad sobą samym. Świetni liderzy nie mają kiepskich zespołów!
W jaki sposób efektywnie diagnozować potrzeby szkoleniowe w swoim zespole?
Obserwuję dziś tendencję do tego, aby skupiać się na generowaniu leadów, na coraz bardziej zaawansowanych narzędziach i aplikacjach, motywacji, inspiracji, a tymczasem tym, co najczęściej kuleje, jest rozmowa sprzedażowa i sposób, w jaki jest prowadzona przez poszczególne osoby. Bez skutecznej rozmowy nie ma wyników. Dlatego pierwszym krokiem do diagnozy potrzeb szkoleniowych jest upewnienie się, że mamy solidny fundament, określenie, czy zespół potrafi tak prowadzić rozmowę, aby wyróżnić się w oczach klienta, zadawać strategiczne pytania lub zamknąć sprzedaż i czy jest w tych działaniach powtarzalny. Potem możemy pracować nad rozwojem pozostałych obszarów.
Dlaczego niektóre szkolenia nie działają? Jakich błędów unikać przy ich planowaniu i organizacji?
Szkolenia działają w zespołach, na których czele stoi lider, który jest zaangażowany w podniesienie kompetencji zespołu i dopilnuje wdrożenia szkolenia. Moją rolą jako trenera jest zdiagnozować problem, dostarczyć know-how, pokazać świeże spojrzenie i zaangażować zespół do działania. Wyciągam zespół ze strefy komfortu i pokazuję, jak wygląda poziom wyżej, czyli otwieram proces zmiany. Rolą lidera jest go przejąć i we współpracy ze mną doprowadzić do końca, a następnie dbać o faktyczne stosowanie nowych rozwiązań.
Szkolenia nie działają, jeśli liderzy nie są adwokatami zmian, a w firmie nie ma poparcia dla zmiany sposobu pracy. Widać to po tym, że szefowie nie są zainteresowani uczestnictwem w szkoleniu. Szuka się raczej „plastra” na złamanie i szkolenie nie działa.
W jaki sposób monitorować efekty szkoleń przeprowadzonych dla swojego zespołu handlowego?
Aby móc w ogóle imonitorować postępy, trzeba mieć przygotowane fundamenty: wiedzieć, jak wygląda punkt wyjścia, określić cel, jaki zespół ma osiągnąć. Szkolenie jest środkiem do celu. Jeśli do tej pory nie analizowaliśmy, jak przebiegają rozmowy, to nie możemy monitorować postępów w ich prowadzeniu. Możemy to zrobić wyłącznie poprzez odsłuchy rozmów lub odbywanie spotkań wspólnie z zespołem. Tylko wtedy możemy obserwować, czy nastąpiła zmiana widoczna w zachowaniu, a szkolenie jest wdrażane w praktyce.
W jaki jeszcze sposób – poza szkoleniami – szef sprzedaży może wpływać na efektywność swojego zespołu?
Przede wszystkim przewodząc poprzez dawanie przykładu! Brak spójności rodzi konflikty, gdy szef na przykład wymaga punktualności, a sam często się spóźnia. To rodzi opór. Jestem zwolenniczką przywództwa opartego na zasadach, które budują siłę zespołu. Kluczowe jest także przywiązywanie wagi do rozwoju swoich umiejętności. Szef, pokazując na przykład, że czyta książki, wdraża nowe rzeczy i uczy się, wpływa na efektywność zespołu, budując środowisko, w którym cały czas się uczymy, czytamy i rozwijamy.
Dla wielu osób jedną z trudniejszych do opanowania sztuk jest odpowiednie zarządzanie czasem. Czy są jakieś uniwersalne zasady, które mogą być pomocne w doskonaleniu tej umiejętności?
Uczę zapracowanych menedżerów, aby koncentrowali się na „dopływaniu do brzegu” na koniec tygodnia, tydzień po tygodniu budując powtarzalną skuteczność w osiąganiu celu. Kluczowe jest także regularne „sprzątanie głowy”, czyli przeglądanie realizacji planów, spisywanie kolejnych kroków i eliminowanie zbędnych działań. W szybkim czyszczeniu list zadań pomaga zasada „minutówki” – jeśli coś zajmuje mniej niż minutę, zrób to od razu! Moja metoda pięciu kroków elastycznego zarządzania czasem układa te kroki w całość, co ułatwia ich stosowanie przy nieustającym natłoku zadań.
Jakie są zazwyczaj największe przeszkody w efektywnym zarządzaniu czasem przez szefa sprzedaży?
Nawyk reagowania „tu i teraz” i działania ad hoc, przyzwyczajenie do poddawania się biegowi wypadków, presji czasu, płynięcie na fali „bieżączki”. Tkwienie w przekonaniu, że praca na ostatnią chwilę, ciągłe pożary to specyfika branży, a nie skutki braków w zarządzaniu czasem. Trzeba sobie jednak uświadomić, że poprawa zarządzania czasem wymaga zmiany swoich zachowań i wzięcia za nie odpowiedzialności. Inaczej będziemy tkwić w błędnym kole ciągłego braku czasu. W następnym kroku warto iść na szkolenie z zarządzania czasem, aby otrzymać zestaw narzędzi do zmiany zachowań, jakie nas blokują.
Setka maili czekających na odpowiedź, nieustannie dzwoniący telefon i kalendarz szczelnie wypełniony spotkaniami – tak wygląda codzienna rzeczywistość wielu szefów sprzedaży. Jak w takich warunkach wyznaczać priorytety sobie i swoim pracownikom?
Aby zachować jasność kierunku działań, trzeba wyznaczyć latarnię, czyli cel, do którego zespół ma dopłynąć. Menedżerowie często chcą wyznaczać priorytety, które nie prowadzą do żadnego celu. To nie działa! Jeśli masz sto zadań do wykonania danego dnia, to aby wybrać „ważne” zadania, czyli priorytety, musisz najpierw określić „ważne w stosunku do czego”, czyli cel. Priorytetem przy natłoku zadań jest określenie celu. Wtedy można wybierać działania priorytetowe, kierując się pytaniem „zrobienie których zadań dziś pozwoli nam osiągnąć na przykład tygodniowy cel?”.
„Nie mogę powierzyć tego zadania innym, jest zbyt odpowiedzialne” – mówi wielu menedżerów i… spędza kolejną nadprogramową godzinę w pracy. Jak nauczyć się delegowania zadań?
Nazywam to „delegowaniem posyłkowym” – menedżer ma „ludzi na posyłki” zamiast ludzi, którzy samodzielnie potrafią wykonywać odpowiedzialne zadania. Szef mówi „zrób to zadanie, a gdy zrobisz, przyjdź i powiedz, że zrobiłeś”, przez co zwalnia ludzi z myślenia. Zyskuje natomiast złudne wrażenie kontrolowania sytuacji. W efekcie wierzy, że tylko on może wykonywać poważną pracę, bo jest „dawcą wszystkich odpowiedzi”. Aby to zmienić, trzeba zacząć od delegowania „małych latarni”, czyli małych zadań, z efektem do osiągnięcia. Zamiast mówić „napisz e-mail do klienta” należy powiedzieć „stwórz taki szablon e-maila, który zachęci klienta do zadzwonienia po jego przeczytaniu”. To pierwszy krok do uczenia się delegowania.
Jakie umiejętności są Pani zdaniem kluczowe do pełnienia stanowiska dyrektora sprzedaży, a jakie do bycia dobrym handlowcem? Na rozwój których cech powinny stawiać osoby pracujące albo chcące pracować na tych stanowiskach?
Praca w sprzedaży jest wymagająca dlatego, że nie ma jednej cechy czy umiejętności, która decyduje o sukcesie. Decyduje o nim zestaw cech! Będąc handlowcem, należy zbudować zestaw umiejętności, który obejmuje prowadzenie rozmowy, zarządzanie czasem i pracę nad nastawieniem, czyli rozwijanie odporności psychicznej. Dyrektor sprzedaży tym się różni od handlowca, że potrzebuje zbudować kilka zestawów umiejętności: handlowca, menedżera, przywódcy i coacha. Każdy zestaw zawiera listę osobnych kompetencji. Zestaw przywódcy obejmuje między innymi umiejętność przemawiania i myślenia strategicznego, a zestaw menedżera: pracę na kluczowych wskaźnikach czy umiejętność egzekwowania ustaleń. Najpierw budujemy zestawy, a następnie podnosimy standardy w poszczególnych umiejętnościach.
Jakie są, Pani zdaniem, najskuteczniejsze sposoby na motywację pracowników i budowanie skutecznie działającego zespołu?
Zamiast koncentrować się na motywowaniu należy skoncentrować się na angażowaniu ludzi do działania. Angażowanie oznacza oddawanie ludziom odpowiedzialności za ich pracę, wymaganie tej odpowiedzialności i równoczesne pokazywanie, dlaczego ta praca jest ważna, jaki jest jej sens. Po co osiągamy cele? Do czego one prowadzą? Wierzę, że jeśli mamy poczucie sensu, czujemy, że to, co robimy, jest ważne, to daje to energię do budowania czegoś wielkiego i tym samym przekłada się na skutecznie działający zespół. Aby mieć taki zespół, trzeba najpierw być szefem, który odrobił te zadania jako pierwszy. Jak już mówiłam – świetni szefowie nie mają kiepskich zespołów i to jest klucz do sukcesu!
Dziękuję za rozmowę.
