Dziewięć największych zmian, które dzisiejsza ekonomia wymusza na szefach sprzedaży i na sprzedawcach

Jest kilka fundamentalnych stwierdzeń, które w obliczu zmieniającego się świata nie ulegają przedawnieniu, np. Make it easy to buy – uczyń proces zakupu łatwym dla klienta; „Klient lubi kupować od kogoś, kogo lubi” czy - chyba najsłynniejsze hasło sprzedażowe nowożytnej ekonomii, stworzone przez Spencera Johnsona: Selling is about feelings – sprzedaż dotyczy uczuć, odczuć (czyli percepcji, nie produktu). Trudno sobie wyobrazić utratę ważności tych haseł nawet w dalszej przyszłości, ale świat się zmienia i – mimo pewnych stałych - zmiennych jest zbyt dużo, aby stwierdzić, że i tak wszystko jest w gruncie rzeczy po staremu. Nie jest.

W tym artykule wskazuję dziewięć zmian dotyczących obszaru sprzedaży, które uważam za fundamentalne, a więc zbyt ważne w dzisiejszych realiach ekonomicznych, aby je zignorować. Przez 17 lat mojego pobytu w Polsce o większości tych zmian komunikowałem w wielu artykułach i na wielu konferencjach. Lata temu dla większości moje słowa brzmiały enigmatycznie i budziły reakcje typu: „trochę gościu odleciał...”. Rzeczywistość udowodniła, że w uśpienie „odleciała” spora część społeczności sprzedażowej. Poniżej wymieniam dziewięć punktów, które pomogą zejść na ziemię – im wcześniej, tym mniej boleśnie.

Pierwsze pięć punktów dotyczy inżynierii sprzedaży, pozostałe cztery wpływu ekonomii chaosu na zmianę charakteru wyzwań stojących przed sprzedażą (i marketingiem, gdyż potrzeba świadomego integrowania tych obszarów wzrosła wielokrotnie).

1] ZMIANA PIERWSZA – konieczność wyeliminowania ze swojego działania pierwszego i drugiego poziomu sprzedaży, czyli:

1. Sprzedaży neandertalskiej, inaczej zwanej produktową. Tu mam produkt, a tam widzę potencjalnego klienta, więc pójdę do niego i mu go sprzedam. Linia prosta od A do B. Aby sprzedać, muszę mu wytłumaczyć, dlaczego warto go kupić – kolejna linia prosta – i już. A warto go kupić, bo... no właśnie... bo produkt ma określony walory. Gdzie w tym klient? W gruncie rzeczy go nie ma. To tzw. podejście linearne, dominujące w Europie, dlatego skuteczność na tym poziomie zazwyczaj nie przekracza pięciu procent.
2. Sprzedaży rozwiązań (ang. solution selling). Klient komunikuje problem, a my proponujemy (zazwyczaj jak najszybciej) rozwiązanie. Ponownie mamy więc do czynienia z podejściem linearnym. Psychologia? Sprzedawca mądry, klient głupi. Czy był czas na zorientowanie się, czy rozwiązanie komunikowanego przez niego problemu rzeczywiście posuwa firmę do przodu? Nie...

Na obu powyższych poziomach klient na końcu i tak zapyta o jedno: „A ile to kosztuje?”. Pozycjonujemy się więc w umyśle klienta jako koszt. Sprzedajemy, zamiast powodować, aby klient chciał kupić. Dzisiejszy świat nie akceptuje linearnego komunikatu zarówno marketingowego, jak i sprzedażowego – a jeśli akceptuje, to na głodowej marży.

2] ZMIANA DRUGA – uczynienie swojej sprzedaży transformacyjną.

Przyjrzyjmy się prostej logice: celem działania każdego biznesu jest przede wszystkim osiąganie zysku. Zysk to różnica pomiędzy wszystkimi kosztami, a sprzedażą. Kropka? Nie do końca! Liczy się także bezpieczeństwo na przyszłość, czyli utrzymanie zyskowności na dalsze lata. Innym, ważnym obszarem, jest jakość życia wszystkich interesariuszy – udziałowców, zarządzających i pracowników. Zauważmy, że w żadnym z tych tematów nie pojawia się cena jako fundamentalny cel. Kiedy słucha się Europejczyków, to cena jest zarówno początkiem, jak i końcem konwersacji handlowej, nie mówiąc już o środku... Handlowiec skupia się na budowaniu relacji, stara się wsłuchać w listę potrzeb, które przedstawia klient, i na nie zareagować, a następnie wysyła ofertę. Te trzy obszary w świecie wysokiej konkurencyjności w praktyce nie istnieją jako fundament działania sprzedaży. Dlaczego? Liczy się zaufanie, nie relacja. Potrzeby wymienione przez klienta najczęściej nie definiują tego, co mu jest rzeczywiście potrzebne, a ofert nie tworzy się dla klienta, ale z klientem. Stąd fundamentem zmiany jest wdrożenie pięcioetapowego procesu sprzedaży (należącego do IV generacji sprzedaży) czy wejście na jeszcze nowocześniejszy pułap – wdrożenie V nielinearnej generacji sprzedaży.

Model sprzedaży transformacyjnej znany jest od zarania dziejów. Otwarta i ścisła współpraca daje największe szanse na znalezienie układu, w którym każda ze stron zyskuje optymalne parametry biznesowe. To model, w którym sprzedawca szklanek zna się na biznesie restauracyjnym i dlatego sprzedaje szklanki, a firma transportowa zna się na logistyce, dostarczając optymalne rozwiązania w obszarze np. organizacji pracy magazynów czy też działań spedycyjnych – a kursy od punktu A do B sprzedając przy okazji.

Taki model współpracy pozwala na znalezienie synergii działań, optymalizacji oraz na wspólną kreatywność w szukaniu rozwiązań win-win.