Trudna sztuka przyznawania się do błędów

Bycie dobrym liderem nie oznacza bycia nieomylnym – szef to przecież też człowiek. Wielkość lidera przejawia się raczej w tym, czy potrafi on przyznać się do błędu i za ten błąd przeprosić. Nic bowiem bardziej nie frustruje podwładnych niż ukrywanie pomyłek. Pracownicy dobrze wiedzą, kiedy lider się myli, zwykle jednak nie dają tego po sobie poznać, czekając na jego następny krok.

Dlaczego więc tak wielu liderów wzbrania się przed przyznaniem się do błędu? Powody mogą być różnorakie. Jednym z nich bywa obawa o konsekwencje, jakie niewątpliwie wiążą się z pomyłką. Dla wielu liderów jest to trudne do zaakceptowania, szczególnie jeżeli zajmowali stanowisko kierownicze przez dłuższy czas i to oni do tej pory byli odpowiedzialni za dyscyplinowanie. Innym powodem może być przekonanie, że przyznając się do błędu, wyślą pracownikom sygnał, że są słabi. To w końcu oni stoją na czele zespołu i powinni być nieomylni. Efekt takiego myślenia jest najczęściej taki, że albo usiłują ukryć błąd, obwiniając innych, albo racjonalizują swoje złe decyzje w rozpaczliwej próbie zachowania twarzy. W rezultacie podwładni zaczynają tracić do szefa zaufanie i szacunek, a atmosfera w zespole stopniowo się pogarsza.

Bycie nieomylnym nie opłaca się z jeszcze jednego powodu. Mówi się, że jedną z najskuteczniejszych metod zarządzania jest dawanie przykładu – lider jest wzorem do naśladowania. Przypomina to trochę środowisko rodzinne, w którym dzieci kopiują zachowania rodziców, ponieważ nie mają innych wzorców. Z pracownikami jest podobnie. Do nich też o wiele bardziej przemawia to, co przełożony faktycznie robi, niż to, co mówi, że robi. Jeśli między deklaracjami a słowami pojawi się rozbieżność, na efekty nie będzie trzeba długo czekać. Pracownicy bardzo szybko zorientują się, co nie gra, i zaczną to wykorzystywać, czyli np. usprawiedliwiać swoje niewłaściwie decyzje, postępować nieetycznie, przypisywać sobie zasługi innych itd. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie widząc pozytywnego przykładu ze strony przełożonego, nie będą też wiedzieli, jak przepraszać lub w jaki sposób odbudować relacje z innymi po tym, jak np. skrzywdzili kogoś niewłaściwą decyzją.

Dlatego – bez względu na to, czy niesłusznie upominamy pracownika za nieukończenie projektu w terminie, gdy w rzeczywistości deadline jest dopiero za tydzień, czy pomyliśmy się w wycenie jakiegoś projektu, czy też niezbyt uprzejmie kogoś potraktowaliśmy – przeprosiny zawsze są w cenie. Dla pracownika szczere przeprosiny ze strony przełożonego znaczą bardzo dużo, ponieważ dają mu poczucie swojej wartości dla zespołu i organizacji, natomiast menedżer, który umie i wie, kiedy przeprosić, zyskuje nie tylko szacunek ze strony podwładnych, ale też częściej nawiązuje lepsze relacje z zespołem.