Mam być szczery czy miły?

Tytułowe pytanie często przychodzi na myśl, kiedy mamy udzielić komuś informacji zwrotnej. Zwykle zastanawia nas jednak nie to, czy powinniśmy w ogóle przekazać komunikat zwrotny, a to, na ile możemy pozwolić sobie na otwartość w relacji z kimś, by jednocześnie tej relacji nie zaburzyć.

O tym, jak bardzo potrzebna jest w organizacji szczerość, nie trzeba nikogo przekonywać. Pojęcie to rozumiem tutaj jako otwartość na mówienie wprost o zachowaniu, błędach, słabych wynikach, które nam nie odpowiadają. Jeżeli handlowiec odbywa za mało wizyt handlowych, jedynym sposobem, by to zmienić, jest przedstawienie mu wyraźnych oczekiwań. Jeżeli pracownica działu obsługi klienta zapomina o podstawowych zasadach budowania relacji z klientem, trzeba jej o tym przypomnieć. Jako organizacja nigdy nie osiągniemy wzrostu, jeżeli regularnie będziemy przymykać oko na zachowania, które temu nie służą. Korygowanie niewłaściwych reakcji i czynów wiąże się często z obawami, które wręcz paraliżują.

Jak pokazują badania przeprowadzone przez Instytut Harris Poll¹, ponad połowa kierowników nie czuje się swobodnie w trakcie rozmów o pracy ze swoimi pracownikami. Aż 69% menedżerów często odczuwa dyskomfort w komunikacji z podwładnymi, a 37% badanych czuje się nieswojo, kiedy mają udzielić informacji zwrotnej zawierającej negatywną opinię.

Czego się boją menedżerowie?

Menedżerowie obawiają się głównie stawienia czoła emocjom, które – według nich – ich opinia może wywołać. Często boją się także, że krytyczne uwagi mogą zdemotywować pracownika lub pogorszyć morale zespołu. Z tego powodu szefowie, mimo iż wiedzą, że nie wszyscy pracownicy są jednakowo wydajni, powstrzymują się przed oceną, w obawie, że zniszczy to sukcesy, które już z tymi osobami udało im się wypracować. Jeszcze większe obawy mają ci, którzy włożyli mnóstwo czasu w rekrutację i wybór najlepszych ludzi pod względem kompetencji, a osoby te później prezentują zachowania, które dla zespołu są wręcz szkodliwe.

Sprawę dodatkowo komplikuje fakt, że w wielu organizacjach system udzielania komunikatów zwrotnych jest chwiejny – niektórzy menedżerowie go wdrażają, inni nie. Ci, którzy konsekwentnie z niego korzystają mają poczucie, że karzą ludzi za to, że są w ich zespołach, podczas gdy podobne zachowania w innych działach uchodzą pracownikom płazem. Menedżerowie ci udzielanie informacji zwrotnej postrzegają wtedy jako ryzykowne, prowadzące do utraty zaufania, nadwyrężenia relacji w zespole oraz obniżenia motywacji i spójności grupy. W efekcie nie robią tego wcale.

Tymczasem to raczej nieprzekazywanie opinii pracownikom jest ryzykowne. Problemy narastają, wyniki zespołu są niewystarczające, a wydajni pracownicy mają żal, że ci mniej efektywni nie wysilają się i nie ponoszą w związku z tym żadnych konsekwencji. Menedżerowie tracą wiarygodność, a użyteczność systemu zarządzania wydajnością i podejmowania decyzji spada.