Moim wzorem jest Richard Branson

W Decathlonie przeszedł pan różne szczeble kariery – od kierownika sektora „Rowery i serwis” w jednym ze sklepów, przez kierownika sklepu, aż do dyrektora handlowego. Jak te doświadczenia wpłynęły na to jakim jest pan szefem?

Decathlon to dla mnie swego rodzaju poligon doświadczalny. To tu uczyłem się bycia menedżerem, raz wychodziło lepiej, raz gorzej. To tu pojawiły się pierwsze prawdziwe sukcesy i całkiem spora liczba porażek. Przez ten czas odkryłem kilka wartości, które są dla mnie kluczowe. Po pierwsze: autentyczność – staram się postępować zgodnie ze swoim sumieniem, to gwarantuje spokojny sen i sprawia, że moi ludzie wiedzą, czego mogą się po mnie spodziewać. Po drugie: zaufanie – jest ono niezbędne do kreowania atmosfery autonomii, kluczowej w tak skomplikowanym świecie. Po trzecie: relacje – trudno o zaufanie bez relacji. Po czwarte: pokora – tego wciąż się uczę. Jest to cecha, której szukam, rekrutując ludzi do zespołu, bo według mnie jest ona gwarancją słuchania i samorozwoju. W pracy stawiam na dużą autonomię, dzięki czemu model partycypacyjny jest mi najbliższy.

Co jest dla pana najważniejsze w komunikacji z zespołem?

Szczerość intencji, integralność z przekazem i przeświadczenie, że mogę się mylić, nie mieć racji, a zespół ma przestrzeń, możliwość i warunki do krytycznego podejścia – nad ostatnim elementem wciąż pracuję.

Jakie cechy ceni pan u współpracowników?

Wysoko cenię wspomnianą wcześniej pokorę, warunkiem sine qua non jest oczywiście szczerość, ogromnie ważna jest też autonomia i odpowiedzialność. Jeszcze jedna cecha mocno wpisuje się w wartości wyznawane w Decathlonie, z którą się utożsamiam – witalność. Ułatwia oba budowanie relacji i gwarantuje wymianę energii.

Kto jest dla pana największym autorytetem zawodowym?

Chyba najbliżej mi do Richarda Bransona. Imponuje mi jego szczerość, prostolinijność, nastawienie na ludzi i wiara we własne możliwości. Ponadto pozostał sobą – mam wrażenie, że zostało w nim wiele z „wariata”, jakim był, gdy zakładał sklep muzyczny Virgin.

Jakim mottem kieruje się pan w swojej pracy zawodowej?

Z mottami jest tak, że lubią się zmieniać. Jest pewne zdanie Marka Twaina, które mi towarzyszy: „Allways do right. This will gratify some people and astonish the rest”. Staram się tak właśnie postępować.

W zarządzanym przez siebie zespole wprowadził pan bardzo innowacyjny projekt, pozwalając handlowcom decydować o wysokości ich wynagrodzenia. Proszę opowiedzieć, jak to wyglądało w praktyce i jaka była reakcja podwładnych.

Mówiąc szczerze, nie wprowadziłbym tego projektu, gdyby nie fakt, że zachęciła mnie do tego organizacja – nasz dział nie był też jedyny w Decathlonie. Jednak idea odpowiedzialności i samostanowienia sprawiła, że chciałem spróbować. Nasi ludzie są odpowiedzialni, wchodzą w związki małżeńskie, zaciągają wieloletnie kredyty, dlaczego nie mogą decydować o swoim wynagrodzeniu, mając na uwadze dobro firmy?

Zasady były proste – każdy może zdecydować o swoim wynagrodzeniu pod kilkoma warunkami. Propozycja wzrostu wynagrodzenia musi być transparentna – wszyscy członkowie zespołu ją znają, propozycję wynagrodzenia trzeba uzasadnić z uwzględnieniem kryteriów, które ustaliliśmy (wyniki ekonomiczne, kompetencje itd.), każdy ma obowiązek poznać, zrozumieć i zastosować politykę wynagrodzeń. Tak skonstruowane propozycje były poddane transparentnej konsultacji – członkowie zespołu wypowiadali się, co sądzą o propozycjach kolegów i jak wypadają one na tle grupy (potrzeba spójności). Następnie każdy indywidualnie, biorąc pod uwagę opinie innych, decydował o wzroście swojego wynagrodzenia. Mieliśmy też tzw. bezpieczniki – jednym z nich była spójność wynagrodzeń. Taki bezpiecznik został użyty w jednym przypadku, gdzie musiałem wkroczyć i obniżyć proponowany wzrost wynagrodzenia dla jednego z członków zespołu.

Reakcję zespołu niech zobrazują dwa przykłady wypowiedzi członków mojego zespołu. Adam: „Rozmawiam z kolegami, którzy zastanawiają się, czy będzie podwyżka; ja wiem, że będzie, bo sam o niej decyduję”. Daniel: „Nie wiem, czy wziąłbym w tym udział w przyszłym roku – to wcale nie było takie łatwe”.

Jak z perspektywy czasu ocenia pan wprowadzenie takiego nietypowego systemu wynagradzania? Co udało się dzięki temu osiągnąć?

Chciałbym powtórzyć cały proces w tym roku, może lekko go modyfikując. Myślę, że dzięki takiemu podejściu ekipa zrozumiała, że wzrost wynagrodzeń nie jest wcale taki prosty. Jednocześnie polityka wynagrodzeń jest teraz dużo bardziej przejrzysta. Przy okazji członkowie zespołu poznali projekty i wyniki pracy swoich kolegów, a temat wynagrodzeń przestał być tabu. Właśnie ruszamy z corocznym badaniem satysfakcji zespołu, którego elementem jest zadowolenie z wynagrodzenia – z niecierpliwością czekam na wyniki.

Według dostępnych danych Polska jest na piątym miejscu pod względem liczby sklepów Decathlon – po Francji, Hiszpanii, Włoszech i Chinach, a przed np. Wielką Brytanią, Portugalią czy Niemcami. Jak polski oddział firmy wygląda na tle innych, jeśli chodzi o potencjał rynku?

Niestety nie mogę udzielić precyzyjnej odpowiedzi na to pytanie. Powiem tylko, że jesteśmy bardzo ważnym rynkiem dla Decathlona. Wielkość naszego kraju, dynamiczny rozwój i proces bogacenia się społeczeństwa sprawiają, że potencjał wzrostu w okresie kolejnych kilku lat jest ogromny. Dzięki temu nasz udział w obrotach firmy będzie stale rósł na tle takich krajów jak Francja, Hiszpania czy Włochy.

Decathlon ma w swojej ofercie, oprócz uznanych marek międzynarodowych, również produkty marek własnych, np. Quechua, b’Twin, Tribord. Przez wiele lat Polacy raczej negatywnie oceniali produkty sprzedawane pod markami własnymi. Czy państwo również musieli mierzyć się z tym problemem? Jak ocenia pan rynek marek własnych w branży, którą pan reprezentuje?

Naszą najmocniejszą marką jest Decathlon – to wokół tego brandu koncentruje się cała komunikacja. Bez Decathlonu nasze marki własne, które nazywamy „markami pasjami”, nie byłyby tak silne. Pozycja „marek pasji” w Polsce wynika zatem z siły Decathlonu, z jakości naszych produktów i ich pozycji cenowej na tle konkurencji. Posiadanie własnych marek to ogromna siła, a nasi klienci rozumieją ich walory oraz bezkonkurencyjność i chętnie wracają po nasze produkty.

Decathlon to nie tylko prężnie rozwijająca się firma, ale także fundacja. Skąd wziął się pomysł na taką działalność? Jakie przyświecają jej idee i w jaki sposób wpisuje się to w ogólną politykę marki?

Mówiąc szczerze, nie znam dokładnie historii fundacji, znam natomiast dość dobrze jej działalność, ponieważ sam zrealizowałem projekt z Fundacją Decathlon. Misją Decathlonu jest oferowanie atrakcyjnych i technicznych produktów sportowych w tak niskich cenach, żeby jak najwięcej osób mogło sobie pozwolić na ich zakup. Chcemy zatem, aby sport był dostępny dla jak największej liczby ludzi. Fundacja Decathlon wspiera projekty sportowe adresowane do osób z mniejszymi szansami – warunkiem jest, aby były to inicjatywy lokalne wspierane przez naszych pracowników, co według mnie jest świetnym uzupełnieniem naszej misji. Projekt, który prowadziłem, polegał na uzupełnieniu brakującego sprzętu na obozy narciarskie i kajakarskie dla dzieci z tzw. trudnych środowisk pod Warszawą. Było to niesamowite doświadczenie, które sprawiło, że do dziś uczestniczę w tych obozach. Mina małego Igora, który po siedmiu dniach nauki jazdy na nartach sam zjechał z Kotelnicy, była największą satysfakcją.

Co pana zdaniem jest najważniejsze w budowaniu przewagi konkurencyjnej?

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Według mnie jednak trzy czynniki mają tu decydujący wpływ: jasny, spójny wewnętrznie pomysł, konsekwencja we wdrażaniu tego konceptu oraz oddanie inicjatywy ekipie.

Recepta na sukces w sprzedaży?

Nie myśleć zbyt dużo o wynikach ekonomicznych dzisiaj – one są konsekwencją innych działań. Zamiast tego skupić się na autonomii i satysfakcji ekipy (niestety trudności dnia codziennego i chęć kontroli mocno to utrudniają) oraz zadowoleniu klienta. Jeśli te dwa czynniki są spełnione, a nasz produkt jest dobry, wówczas sukces przyjdzie niejako sam.

Dziękuję za rozmowę.