Konflikty w zespole - przyczyny i rozwiązania
- Dlaczego rozwój umiejętności relacyjnych jest tak ważny w pracy handlowca?
- Jak rozwiązywać konflikty między pracownikami zespołu oraz z pracownikami z innych działów?
- Jak się mądrze spierać, żeby się głupio nie kłócić?
Marynarze pracujący na łodziach podwodnych oraz kosmonauci muszą wykazać się wieloma umiejętnościami. Jedną z ważniejszych jest wysoka inteligencja emocjonalna, pozwalająca płynnie współpracować z innymi ludźmi. Te umiejętności są niezbędne ze względu na specyfikę otoczenia, w którym przebywają. W takich zamkniętych środowiskach umiejętności społeczne mogą stać się decydujące z perspektywy realizacji misji. W sytuacji, w której nie można ludzi odseparować, nie da się wyjść na spacer, żeby ochłonąć. W sytuacji, w której ludzie są na siebie skazani, umiejętność niedoprowadzania do konfliktu może być absolutnie strategiczną umiejętnością.
Handlowcy również muszą wykazać się wysokim poziomem umiejętności relacyjnych, tylko z innych powodów. Każdy z nich będzie ostatecznie koncentrował się na aspekcie skuteczności i efektywności.
Konflikty prowadzą do spadku zaangażowania, ukierunkowania energii na rozwiązanie problemu lub zwycięstwo w konflikcie, a nie na prostą skuteczność w realizacji celów sprzedażowych lub jakichkolwiek innych. Jednak w przypadku ludzi pracujących w działach sprzedaży, niekiedy proste unikanie konfliktu nie jest możliwe lub wręcz może okazać się złym rozwiązaniem. Więc dzisiaj skupimy się na tych oczywistych i destrukcyjnych aspektach konfliktu, ale spojrzymy na konflikt również od strony nieoczywistej. Konflikt często jest też produktywny. Może świadczyć o zaangażowaniu. Może być przejawem błędów w strukturze i organizacji, ale może być też przejawem wolności i prawa do samostanowienia lub współdecydowania. Więc spojrzymy na konflikt z jak najszerszej perspektywy.
Konflikty między pracownikami zespołu
To jest to pierwsze miejsce, w którym możemy wyróżnić dwa rodzaje konfliktów:
[1] Konflikt destrukcyjny
Konflikt, który wyniszcza zespołowość wynika najczęściej z konfliktu wartości lub z braku kompetencji do rozwiązywania prostych i codziennych sporów, które są czymś normalnym lub wręcz mogą być przejawem zaangażowania. Jak więc podchodzić do takich konfliktów:
- Konflikt wartości. Jest to jeden z najtrudniejszych rodzajów konfliktów. Jeżeli jest to sam początek konfliktu, ważna jest rola lidera, który powinien jak najszybciej reagować, odnosząc się do wartości zespołu, jeżeli takie wartości są określone.
Warto tutaj nadmienić, że do tego właśnie między innymi służą wartości organizacji. Jeżeli są dobrze skonstruowane, można się do nich odnieść w konflikcie. Mogą być drogowskazem do rozwiązania. Jeżeli te wartości są nazwane, to dają szansę, na odniesienie się do nich w sytuacji konfliktu wartości. Powinno to być kilka prostych słów, takich jak „szacunek”, „wsparcie”, „lojalność”, lub cokolwiek, co dany zespół sobie określi, ale co skupia się na współpracy wewnątrz zespołu.
- Mediacje w konflikcie. Jeżeli konflikt dotarł do lidera w formie, która już uniemożliwia współpracę dwóch lub więcej osób, potrzebne może okazać się wsparcie. Wielokrotnie widziałem menedżerów, którzy w takiej sytuacji potrafili zaprosić strony konfliktu do pokoju i powiedzieć: „Tak się dalej nie da współpracować. Macie sobie powiedzieć, co leży wam na wątrobie i macie wyjść z gabinetu pogodzeni”. Jeżeli problem był drobny, może się to nawet udać, ale jeżeli mówimy o realnym konflikcie, niestety taka metoda działania może okazać się życzeniowa. W sytuacji realnego konfliktu może być potrzebny moderator, którym może być menedżer, a może potrzebny jest już zewnętrzny mediator, potrafiący zadbać o zasady komunikowania się w konflikcie. Skierować rozmowę, najpierw na to, jak strony z perspektywy „Ja” widzą przyczynę problemu, oraz jak sami uczestnicy konfliktu mogą go rozwiązać, pamiętając o szukaniu rozwiązań w sobie, a nie w drugiej stronie. To, o czym warto pamiętać, to fakt, że takich sytuacji nie da się uniknąć i jeżeli się pojawią, warto szukać pomocy u specjalistów. Pierwszą osobą, która może pomóc jest pracownik działu HR. Jeżeli w firmie nie ma takiej osoby, można szukać wśród zewnętrznych terapeutów, psychologów, zawodowych mediatorów, lub coachów. Wybór opcji będzie zależał od skali konfliktu i ryzyka związanego z tym, że konflikt nie zostanie rozwiązany.
- Zapobiegać, a nie leczyć. Każdy konflikt zaczyna się od czegoś drobnego. Żartu przekraczającego granice, niepotrzebnej uwagi czy komentarza wypowiedzianego często bez złych intencji, e-maila, w którym ktoś łatwo opisał czyjąś niekompetencję (oczywiście ze swojej perspektywy), lub jakiejkolwiek innej sytuacji, której można było uniknąć. Moje doświadczenie jako menedżera, psychologa biznesu i szkoleniowca, mówi mi, że zespół można przygotować do zdecydowanej większości trudnych sytuacji, rozwijając kompetencje komunikacyjne. Traktując je jak normalną wiedzę, którą można rozwijać i kształtować w formę nowych nawyków.
- Kompetencje komunikacyjne. Szkolenie z mądrej asertywności (mądrej rozumianej jako umiejętność stawiania granic i nazywania własnych potrzeb, ale bez zbędnej agresji). Szkolenia pokazujące różnice w stylach myślenia, preferencjach komunikacyjnych, talentach, motywatorach, są również bardzo pomocne. Pokazują, czym różnią się ludzie. Jak rozmawiać z osobami, które widzą świat inaczej niż ja. Dodatkowym bonusem jest zrozumienie, że osoba z którą współpracuję, może wywoływać emocje, ponieważ inaczej widzi procesy i priorytety, a ta różnica jest wartością. Czyli: Nie jest nam łatwo współpracować, bo się różnimy, ale ta różnica powoduje, że jesteśmy sobie potrzebni.
Już wielokrotnie po takich szkoleniach słyszałem taki właśnie komentarz.
– Panie Tomku. To niesamowite. Przed szkoleniem ten człowiek mnie drażnił. Nie lubiłem go. Teraz rozumiem, że to wynika z tego, że się różnimy i że dzięki tej różnicy możemy się uzupełniać. Podzielić się pracą. Ta osoba robi tę część zadania, w której ona ma talenty i która to część przychodzi jej łatwo, a ja przejmuję projekt na tym etapie, na którym ja mogę użyć swoich mocnych stron. Nie dość, że udaje się nam współpracować, to nawet polubiliśmy się. Bo się rozumiemy. Bo umiemy się komunikować, pomimo różnic.
[2] Konflikt konstruktywny
A właściwie powinienem napisać raczej konstruktywny spór. I warto z perspektywy lidera pamiętać, że taki spór jest czymś bardzo cennym. Spór o strategie i sposób rozwiązania jakiegoś problemu, jest czymś bardzo dobrym i wartościowym. Świadczy o tym, że w zespole są ludzie, którym zależy, którzy się angażują. A to, że się różnią, świadczy o tym, że widzą problem z dwóch prawdziwych perspektyw. Rolą lidera w takim sporze, jest pilnowanie, aby:
- Taki spór nie przerodził się w konflikt.
- Aby wszystkie strony takiego sporu miały równy głos i prawo do zaprezentowania swoich racji.
- Menedżer powinien być moderatorem takiego sporu. Powinien dopilnować, aby każda ze stron miała szansę wytłumaczyć, jak widzi daną sytuację oraz, co jest bardzo ważne, dlaczego chciałaby rozwiązać dany problem w taki a nie w inny sposób. To bardzo ważna kwestia w takim merytorycznym sporze, ponieważ doświadczenie menedżerskie mówi, że prawdopodobnie obydwie strony mają swoją rację. Obydwie gdzieś jej nie mają. Prawdopodobnie dopiero rozwiązanie, które zagospodaruje obawy i strategie obydwu interesariuszy sporu, będzie tym optymalnym rozwiązaniem dla organizacji. Takie rozwiązanie sporu pokazuje szacunek dla osób, które się zaangażowały oraz dla zespołu, który w takich sytuacjach widzi, że można się konstruktywnie spierać. Że można mieć swoje zdanie.
- Ostatnim celem lidera powinno być zadbanie o osobę, której propozycja z jakiegoś względu nie została uwzględniona. Wytłumaczenie jej, dlaczego zostało wybrane takie a nie inne rozwiązanie. To ważny moment sporu, dający podstawę do otwartego wyrażania opinii w przyszłości.
Konflikty z pracownikami innych działów
Konflikty między pracownikami różnych działów są właściwie nieuniknione. Wynikają z rożnych celów stawianych dla każdego z działów. W sposób absolutnie naturalny dział produkcji ma inne cele niż dział sprzedaży. Produkcja ma za zadanie ograniczyć reklamacje i koszty. Jest to związane z długofalowym planowaniem. Sprzedaż ma pozyskiwać klientów i ograniczyć do minimum sytuacje konfliktowe z klientami, tak by firma ich nie traciła. Jest to często związane z oczekiwaniami dotyczącymi realizacji zamówień w jak najszybszym terminie. Umiejętności zareagowania, kiedy doszło do jakiejkolwiek pomyłki.
Te interesy są przeciwstawne. Handlowcy, trochę w naturalny sposób, reprezentują interesy klienta. Zmuszają całą organizację do burzenia status quo.
Każda branża i każdy model biznesowy warunkują skalę problemów. W niektórych biznesach nie ma żadnych działów, a w innych, aby sfinalizować transakcję, zamówienie musi przejść przez: dział sprzedaży, wycen, projektów, zakupów, produkcję, magazyn, dział logistyki i dział montażu. I to nie jest przykład z powietrza, tylko znam realne przykłady modelu biznesowego, w którym zamówienie wymaga koordynacji ludzi, ze wszystkich wymienionych działów.
Aby zmniejszyć liczbę sporów oraz zadbać o to, aby żaden z tych sporów nie przerodził się w konflikt, warto:
- Zadbać o umiejętności komunikacyjne oraz o umiejętność prowadzenia negocjacji lub konstruktywnego sporu, co opisałem powyżej.
- Ustalając cele i procedury dla różnych działów, pamiętać o procesach umożliwiających zadziałanie „na skróty”. Czyli stworzenie procesu, który w sytuacjach wyjątkowych pozwala ominąć procedury, oszczędzając czas i pozwalając nie generować łańcuszka konfliktu: zestresowany klient atakuje sprzedawcę, który atakuje kogoś wewnątrz firmy... i tak dalej.
- Pamiętać o ustalaniu sprawiedliwych systemów premiowych, obejmujących wszystkie zespoły uczestniczące w procesie obsługi klienta. Brak takiego „sprawiedliwego” premiowania tworzy naturalne zarzewie konfliktu między działem sprzedaży a innymi jednostkami uczestniczącymi w obsłudze zamówień. Jeżeli jedynym celem szefa logistyki czy szefa produkcji będzie obniżanie kosztów, to takie osoby nie będą zastanawiały się, skąd biorą się pieniądze w firmie. Ich perspektywa to będzie oszczędzanie, a nie dbanie o klienta, który zasila firmę w zamówienia. Więc taki konflikt będzie pobudzany systemowo, poprzez ustawienie celów, nieuwzględniające interesów klienta, czy działu sprzedaży.
Więc aby uniknąć tego rodzaju konfliktów, albo raczej dbając, aby te zarzewia konfliktów pozostały na poziomie sporów, należy:
- Uwzględnić różnice interesów, ustalając cele i sposoby rozliczenia tego, jak te cele będą realizowane.
- W miarę możliwości angażować szefów działów – które uczestniczą w połączonych procesach – w spotkania, na których będzie przestrzeń do omówienia problemów oraz sposobów ich rozwiązania.
- Nieprzeprocesowanie procedur. Pozostawienie ludziom miejsca do omijania procedur w wyjątkowych sytuacjach. Zespoły, które rozmawiają ze sobą o takich wyjątkowych sytuacjach, najczęściej umieją znaleźć balans pomiędzy własnymi interesami a nadrzędnym interesem firmy.
- Stworzyć otwarte środowisko do rozmawiania o problemach. Czyli niekaranie ludzi, w sytuacji, kiedy nawet spowodowali problem, ale potrafią o tym mówić i szukają rozwiązań. Każda firma, która karze ludzi w takich sytuacjach, tworzy też naturalne środowisko, w którym problemy zamiata się pod dywan. Kiedy szuka się rozwiązań a nie winnych, ludzie uczą się, że warto rozmawiać i rozwiązywać sporne sytuacje.
Konflikty z klientami
To jedna z trudniejszych grup konfliktów. Nie ma firmy, w której klienci nie narzekaliby na handlowców.
– Nie odebrał telefonu, nie oddzwonił.
– Był niemiły, niekulturalny.
– Kompletny brak wiedzy.
Każdy, kto zarządza sprzedażą, zna te uwagi. Jeżeli one się kumulują, oznacza to prawdopodobnie, że jest jakiś realny problem w kontaktach z klientami. Może to wymagać zmiany postawy, zaangażowania lub narzędzi komunikacyjnych dokładnie takich samych, jak opisałem wcześniej, więc nie będę się powtarzał.
Ale chciałbym tutaj podzielić się kilkoma doświadczeniami na temat konfliktów z klientami, które są nieoczywiste:
Reklamacje
Handlowiec, który nie zrealizuje oczekiwań związanych ze sposobem rozwiązania reklamacji, zostanie natychmiast negatywnie oceniony przez klienta. Może to dotrzeć do firmy jako brak kultury, brak profesjonalizmu lub cokolwiek innego. A problemem jest niezrealizowane oczekiwanie klienta. Wystarczyłoby uznać bezzasadną reklamację, a natychmiast handlowiec byłby kulturalny, inteligentny i godnie reprezentujący firmę.
Warunki handlowe, cena, wyłączność
To następny pakiet roszczeń klientów i ten sam mechanizm. Chcesz być chwalony przez klientów, działaj na ich korzyć. Handlowiec, działający na korzyść firmy, którą reprezentuje, może niestety być negatywnie oceniany, nie dlatego, że czegoś mu brakuje, ale dlatego, że nie spełnia oczekiwań klientów... pytanie czy zasadnych?
Procesy i procedury
Innym zarzewiem konfliktów są procesy i procedury, na które handlowiec nie ma wpływu, ale jako reprezentant firmy spotyka się z oczekiwaniem zmiany, której nie jest w stanie wygenerować.
Duża różnica w wartościach, temperamencie, stylu myślenia
Czasem może dochodzić do konfliktu na styku z klientami (oraz współpracownikami) nie dlatego, że ktoś coś zrobił lub nie zrobił. Czasem konflikty wynikają z różnic. Dlatego tak ważne jest korzystanie z nowoczesnych badań psychologicznych, wykonywanie różnych testów i badań, pokazujących różnice oraz metody współpracy tam, gdzie takie różnice zaistnieją.
Konflikty szef–pracownik
No i ostatnia grupa konfliktów. Aby omówić tę grupę, należało by napisać artykuł o przywództwie. Ale najważniejsze punkty dotyczące współpracy pracownik–szef to:
Świadomość różnic osobowościowych i narzędzi komunikacyjnych
Już to opisałem, więc tylko przypomnę. Ludzie się spierają, bo się różnią. Im więcej wiedzą o tych różnicach, im lepiej je rozumieją, tym rzadziej wchodzą w konflikt, ponieważ wiedzą, jak się mądrze spierać, żeby się głupio nie kłócić.
Pozwolenie na kontestowanie idei
To jest pewne strategiczne założenie dotyczące przywództwa, w którym kontestowanie pomysłów nie jest kontestowaniem przywództwa. Im częściej pozwala się ludziom uczestniczyć w procesach decyzyjnych, tym te procesy są dłuższe i pracochłonne, ale na etapie wdrażania jednocześnie rzadziej dochodzi do konfliktów między pracownikami oraz przełożonym.
Różnice w wartościach
To jest grupa konfliktów, która jest nie do uniknięcia. Im większa różnica w wartościach, czyli w fundamentalnych założeniach, tym częściej będzie dochodziło do konfliktów nierozwiązywalnych. I w tym miejscu należy to sobie jasno powiedzieć. Są sytuacje, w których rozstanie organizacji z pracownikiem jest jedyną szansą na uniknięcie konfliktów i czasem warto to zrobić.
Generowanie presji na jednostce, tam gdzie należy zadbać o kulturę zespołu
Czasem przerzuca się na jednostkę problem wynikający z czynników zewnętrznych. Jeżeli ludzie w firmie zarabiają za mało, to szkolenie ich czy liderów z kompetencji komunikacyjnych nie rozwiąże problemu. Jeżeli nie ma procesów albo są źle skonstruowane, będzie to wywoływało konflikty. Trzeba zdiagnozować problem i go rozwiązać, nie oszukując siebie i nie szukając substytucyjnych metod rozwiązania konfliktów. One i tak powrócą.
Zmęczenie szefa lub pracownika
Czasem szukamy problemu gdzieś głęboko, a jest on w najprostszym możliwym rozwiązaniu. Czasem stres, a co za tym idzie konflikt wynika z przepracowania, zbyt małej ilości snu, problemów w życiu rodzinnym. Warto umieć zadbać najpierw o bazowe czynniki higieny psychicznej, zanim zaczniemy szukać głębokich problemów lub skomplikowanych rozwiązań.
Relaks i odpoczynek
Codziennie spędzamy w łazience około 20–30 minut. Dbanie o ciało jest oczywistością. Ale dokładnie tak samo jak dbamy o ciało, warto dbać o higienę emocji. A robimy to odpoczywając, wysypiając się, spędzając czas z bliskimi i przyjaciółmi. Niektórzy osiągają równowagę, ćwicząc fizycznie, inni medytując, słuchając muzyki czy chodząc po lesie. Nieważne co to jest, ale warto zapewnić sobie te same 20 minut dziennie na zadbanie o swoje emocje. To może być najlepsze lekarstwo na umiejętność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami w relacjach. Zamiast rozwiązywać konflikty rozwiązaniem może być zadbanie o własny dobrostan emocjonalny.
